Abbi cura dei dettagli

In un sistema di affiliazione commerciale sono i dettagli a fare la differenza.
Prima di firmare un contratto devi aver cura di leggere con attenzione tutte le clausole anche quelle in calce o scritte in piccolo.
Verifica l’accuratezza del manuale operativo e del sistema software che viene adottato.
Conosci con attenzione e preventivamente le modalità di apertura e di rilascio delle autorizzazioni.
Valuta precisamente l’investimento iniziale e la tua capacità di farvi fronte.

Adotta un'ottica di medio termine

Nessun progetto può registrare ottime performance nel breve periodo.
Diffidate da chi propone ritorni immediati dell’investimento e grosse opportunità di profitto nel breve periodo.
Fare impresa non è semplice e la parola stessa rende chiaro il significato dei sacrifici delle rinunce e della dedizione che occorre affinché si possa raggiungere il successo.

Non avere ripensamenti

Una volta scelto un progetto e concluso un contratto con un franchisor non pensarci più. E’ inutile che tu stia a rifinirla, a rigirarla, a rimuginarci sopra: non pensare che il sistema di cui hai deciso di far parte sia perfetto ma nello stesso tempo non focalizzarti eccessivamente sulle cose negative.
Quando hai deciso non cambiare strada.

Rivolgiti ad un professionista

Molte volte nella valutazione di un progetto mi è capitato di confrontarmi con potenziali affiliati che si facevano assistere da commercialisti o avvocati di loro fiducia.
Il mondo del Franchising vuole però una preparazione tecnica specifica e molte volte le persone che si definiscono competenti non hanno nessuna preparazione in materia. Un professionista ben preparato è difficile da trovare ma non impossibile ecco perché bisogna essere molto selettivi nella ricerca.
Se vuoi dei veri consigli non esitare a procurarteli anche a pagamento è meglio investire piccole somme per avere ottimi consigli evitando grossi errori di cui potremmo pentirci in futuro, società specializzate e siti specifici senza finalità commerciali possono essere la soluzione.

Investi solo in progetti di cui hai capito a fondo l'andamento gestionale

Nella scelta di un progetto molte volte se ne trascura una delle attività fondamentali. La gestione per l’appunto.
Conoscere nel dettaglio come gestire l’attività attraverso interviste degli affiliati già presenti è il modo migliore per raccogliere elementi come le ore di lavoro dedicate, i costi effettivi, il personale impiegato, l’incidenza effettiva di oneri finanziari e quella delle imposte e tasse.

Non metterti in affari con persone di cui non ti fidi

Come regola è ovvia: non ci mettiamo in affari con le persone di cui non ci fidiamo. C’è forse altro da aggiungere? Se proprio devo, allora specifico che, quando diciamo persone intendiamo che nel sistema franchising partecipano tanti attori e tutti proprio tutti devono ispirarci fiducia o è meglio prendere tempo per decidere. La fiducia è alla base del rapporto di affiliazione.

Devi sapere da dove parti

Prima di intraprendere il viaggio dobbiamo capire dove ci troviamo.
Come prima cosa, dobbiamo procurarci le provviste per affrontare una nuova avventura e quindi è fondamentale capire se le fonti finanziarie sono sufficienti non solo per la realizzazione del progetto ma anche per la fase iniziale di start up.
Bisogna conoscere nel dettaglio il percorso formativo da affrontare affinché si possa conoscere bene le attività da svolgere sarà anche importante avere a disposizione un manuale operativo da poter consultare.

Impara ad intervistare alri affiliati

Una volta entrati in un sistema franchising stranamente si tende all’isolamento.
Invece è fondamentale chiedere a tutti gli altri affiliati cosa fanno e quali sono i motivi del successo.
Impariamo ad identificare le buone abitudini e a diventarne vittima.
Il successo di un’attività non è un risultato scontato ma la conseguenza delle nostre azioni.

Non pensare che il franchising sia la soluzione: diventerà il problema

Entrare in un sistema in genere porta a due ipotesi come conseguenza.
Avere successo
Non rispondere alle aspettative.
In entrambi i casi le regole ti staranno strette.
Se hai successo sarai tentato a fare di testa tua e si concretizzerà il paradosso dell’efficienza, sono io ad essere bravo e non il sistema di cui faccio parte.
Nel caso contrario quando l’affiliazione non risponde alle aspettative iniziali si tende ad addossare tutte le colpe al franchisor trascurando il fatto che siamo noi gli attori principali del sistema e che dobbiamo considerarci degli imprenditori.

Stabilisci lo scopo per cui decidi di affiliarti

Sappi che non esistono progetti giusti o sbagliati.
Se decidi di affiliarti è opportuno stabilire quale sia lo scopo per cui hai deciso di farlo.
A volte ci sono discriminanti come il totale dell’investimento o l’oggetto dell’attività.
E’ opportuno però che si definisca uno scopo serio per poi capire una volta effettuata la scelta se essa soddisfi lo scopo iniziale.

La pigrizia è nemica del franchising

La maggior parte delle persone che decidono di affiliarsi sono convinti che questo voglia dire risparmiarsi in un’attività. Il fatto è che molti, semplicemente, non hanno voglia di compiere la fatica necessaria, perché sono convinti che acquisire una conoscenza sia garanzia di successo. Fare impresa in prima persona vuol dire impegnarsi ogni giorno e soprattutto dedicarsi all’attività in modo costante.

Definisci le caratteristiche a monte

Se ogni mattina esci di casa per recarti al lavoro tu stabilisci le seguenti cose:
a che ora uscire di casa
a che ora prevedi di arrivare
quale percorso scegliere
che cosa farai una volta arrivato prioritariamente.
Se vuoi investire in un progetto franchising è utile che tu definisca alcune caratteristiche in modo prioritario:
La tua capacità massima di investimento
La necessità o meno di partecipare in prima persona all’attività.
Il grado di sacrificio a cui vuoi sottoporti
Che tipo di franchising sia più confacente al tuo profilo

Il franchising è un'opportunità

Entrare in un progetto vuol dire concedersi un opportunità di successo, prima di farlo verifica che altri che fanno parte del sistema stiano godendo di questo.

Quali sono i criteri per supportare una rete franchising?

Franchising manager è il crocevia tra franchisor e franchesee. Fondato da famosi esperti di reti di punti vendita. Il Portale permette a voi, candidati franchisee, di definirvi meglio e quindi sapere meglio per quale tipo di franchising siete portati
- ai franchisor di capire rapidamente il profilo del candidato
- al sistema expert di franchising manager di mettere a confronto i profili dei candidati  e quelli richiesti dai franchisor
Non dimenticate di precisare alla fine del questionario se volete:
- mantenere il profilo riservato solo per voi
- inviarlo ad un franchisor
- farlo analizzare da franchising manager che vi indicherà i franchising compatibili

Che cos'è Franchising manager?

Franchising manager è il crocevia tra franchisor e franchesee. Fondato da famosi esperti di reti di punti vendita. Il Portale permette a voi, candidati franchisee, di definirvi meglio e quindi sapere meglio per quale tipo di franchising siete portati
- ai franchisor di capire rapidamente il profilo del candidato
- al sistema expert di franchising manager di mettere a confronto i profili dei candidati  e quelli richiesti dai franchisor
Non dimenticate di precisare alla fine del questionario se volete:
- mantenere il profilo riservato solo per voi
- inviarlo ad un franchisor
- farlo analizzare da franchising manager che vi indicherà i franchising compatibili

Cosa si intende per comunicazione commerciale

Prospetto riassuntivo

Strumenti di comunicazione commerciale nel punto vendita.

1)la pubblicità
2)la promozione – vendite
3)la vetrina
4)gli addetti alla vendita

La pubblicità ha lo scopo di informare e orientare il consumatore fuori e lontano dal punto vendita..
La vetrina è un po’ un biglietto da visita del p.v. e su di essa si basa buona parte dell’impressione e del giudizio che la gente fa. In effetti la vetrina contribuisce a comunicare l’esistenza e l’immagine del punto vendita. Le vetrine vanno programmate, gestite e impostate dalle stesse persone che si occupano di visual visual merchandising. Una vetrina è efficace se è funzionale per il personale di vendita, perciò deve essere pratica e facilmente accessibile per prelevare prodotti esposti e deve inoltre essere facilmente rinnovata.

Per essere efficace una vetrina deve possedere sei requisiti fondamentali:

 esposizione con un’esposizione chiara e non sovraccarica di prodotti
 univocità si ottiene aggregando prodotti aventi una destinazione d’uso analoga
 minimalità si ottiene riducendo al minimo gli elementi decorativi superflui
 originalità è un messaggio che mette in evidenza in che cosa il p.v. si differenzia dagli altri
 attenzione non è solo un fatto estetico o igienico,ma è un fattore determinante di immagine
 diversità va intesa nel senso di rinnovo continuo,periodico e nella varietà dei prodotti esposti.

Mi può dire cosa effettivamente signfica obbligo di formazione da parte dell'affiliante?

La formazione è una metodologia di trasmissione nel senso più lato della parola che si articola attraverso l'apprendimento.
La formazione è un'attività finalizzata prioritariamente a produrre apprendimento; è quindi un processo organizzativo che si intreccia con il più ampio e articolato processo di gestione delle persone che operano in una organizzazione.
L'organizzazione, qualsiasi essa sia, apprende tramite i suoi attori gli attori sono uomini.
Fondamentale per le aziende orientate al consumatore, investire sempre più tempo nelle attività di formazione affinché tutte le conoscenze siano trasferite in modo appropriato.
L'obiettivo della formazione è quindi il sapere, in termini diffusione, obiettivo oggi perseguito con un'attività sempre più continua ed organizzata perché le organizzazioni hanno sempre più bisogno, come abbiamo già sottolineato, di migliorare il proprio livello di competenza e di trasferire tecniche e conoscenze.
Se un tempo, anche non lontano, era possibile tenere separati il momento dell'apprendimento, la scuola, da quello del lavoro, il punto vendita, l'ufficio, la professione, quasi fossero due momenti complementari ma non essenziali tra di loro.
Questo significa che, anche durante la vita di lavoro, non si può smettere di continuare ad imparare.
Oggi e ancor più domani i tempi dell'apprendere e del lavorare non possono più restare separati ma in parte si devono sovrapporsi.
Uno dei compiti principali delle organizzazioni e condividere appieno le tecniche applicate per tutte le fasi di gestione e organizzazione dei loro progetti.
Per la sopravvivenza dell'organizzazione occorre altresì che le competenze rimangano e si rinnovino all'interno della stessa, anche quando le persone cambiano; la formazione è quindi un'attività, a differenza di altre leve quali il ruolo dei capi, la comunicazione interna, le modalità di lavoro, ecc. finalizzata prioritariamente e strategicamente a distribuire apprendimento nell'organizzazione, creando, a questo riguardo, occasioni e luoghi favorevoli alla relazione, allo scambio, al confronto, allo studio.

I campi di intervento della formazione applicate alle tecniche di gestione e organizzazione riguardano innanzi tutto i contenuti del saper fare, in genere proposti nei programmi di inserimento per i neoassunti e in quelli di qualificazione, riqualificazione o riconversione professionale per le persone già inserite; l'obiettivo è di trasferire sia conoscenze sia abilità o capacità che prima non avevano.

Che cos'è il visual merchandising?

Nell’ambito della disc il Visual merchandising è la scienza che ha come obiettivo la gestione dell’immagine del negozio capace di orientare ed influenzare le scelte del consumatore, con l’obiettivo di incrementare le vendite.

Attraverso il Visual merchandising si può creare una metodologia di presentazione del prodotto intesa come tecnica di condizionamento nel processo di decisione d’acquisto.

L’obiettivo fondamentale del Visual merchandising è di creare attraverso un corretto uso degli strumenti espositivi, strutture, comunicazione ed illuminazione, un ambiente dove il cliente si trovi totalmente a suo agio e nelle condizioni ideali per prendere decisioni d’acquisto.

Gli studi più recenti di neuromarketing confermano una teoria avanzata già negli anni 80 da alcuni studiosi americani:
“Le scelte dei consumatori nel 90% dei casi sono dettati dallo inconscio”.

L’acquisto è dettato da fattori inconsci ed emozionali e come tale deve essere stimolato.

In questa situazione risulta chiaro che il punto vendita del futuro deve essere il fulcro ove ruota tutta l’attività commerciale delle aziende retail.
Il punto vendita dovrà essere concepito come primo anello del valore, rappresentando il punto fondamentale di raccordo tra le dinamiche della domanda e dell’offerta.
In questa prospettiva le aree di vendita si dovranno trasformare in veri e propri gestori dei sensi e condizionatori delle tendenze attraverso i quali il consumatore si ritrova e vuole immedesimare il proprio stile di vita, in pratica esso acquista non perché l’esigenza glielo impone bensì perché quell’acquisto lo fa sentire gratificato.

L’elemento essenziale, non sarà più il prodotto oppure il prezzo ma ciò che questo concetto implica, l’ampiezza della proposta la rapidità nell’offrire al cliente quello che desidera e soprattutto la capacità di gratificare le sue emozioni.
Risulterà determinante quindi, per gli esperti di retail management disporre da un lato disporre di format capaci di generare emozioni poli sensoriali dell’individuo: musica, materiali, profumazioni, colori sapori, dall’altro disporre di visual merchandaiser preparati che studiano sempre di più il comportamento del consumatore col fine di condizionarne le scelte.
Il visual merchandising nel futuro diventerà sempre più un’esperienza poli sensoriale soprattutto qui in Europa, sarà sempre di più base di studio per creare concept forti capaci di prestare attenzione a tutte le sfaccettature che la vendita specializzata implica.

Che cos'è il retail?

Il retail è distribuire in modo specialistico attraverso una rete organizzata di punti vendita riconoscibile per metodi di presentazione e univocità dell’offerta.
La funzione logistica delle aziende retail consiste nel rendere disponibili le merci nei luoghi, nei tempi e con le modalità preferite dai consumatori.
In altre parole, è il commercio specializzato che rende accessibile al consumatore la produzione industriale.
Il prodotto finito dell’azienda diventa in atri termini “accessibile al consumatore” aggiungendo il servizio commerciale.
La quantità di servizio necessaria per collegare produzione e consumo dipende dall’organizzazione e dal grado di specializzazione delle aziende che hanno deciso di competere su questa determinata area di servizio.
Beni e servizi commerciali sono acquistati congiuntamente dal consumatore che peraltro non riesce a scindere il valore degli uni dagli altri.
Le aziende commerciali non svolgono però solo un ruolo logistico perché il rapporto tra merce è servizio non è scontato ma costruito sulla base di conoscenze specifiche.
I consumatori non vogliono acquistare semplicemente la merce proposta e, di conseguenza le aziende commerciali hanno come compito primario quello di differenziare l’offerta per soddisfare al meglio diversi segmenti di domanda.
Il servizio commerciale è molte volte intangibile e pertanto le professionalità ad esso collegato vengono difficilmente percepite.
Chiaramente la specializzazione e la diffusione del know how permettono alle organizzazioni di costruire un vantaggio competitivo notevole nel tempo.
La vera difficoltà odierna è quella che pur influendo sul comportamento di acquisto del consumatore in modo determinante riesce difficile da trasmettere e applicare in modo univoco da parte di tutti gli attori che intervengono nel mondo della filiera distributiva.
Il rapporto tra merce e servizio non è infatti fisso ma articolato per quantità e qualità.
Al servizio logistico fondamentale si aggiungono dunque numerosi servizi accessori che determinano le modalità secondo cui il consumatore si può approvvigionare dei beni. La differenziazione dell’offerta riguarda dunque innanzitutto la tipologia e l’entità dei servizi elementari; su questa base, le aziende commerciali possono essere aggregate in forme distributive che rappresentano altrettanti settori con caratteristiche specifiche sia per la domanda cui si rivolgono che per la tecnologia produttiva.
E’ fondamentale stabilire che la differenziazione che assegna il punto vendita a una specifica attività che ha come obiettivo primario quello di attuare una differenziazione competitiva.
Non si tratta cioè di una differenziazione perseguita per sottrarre clienti ai competitors, ma di una scelta del segmento di domanda da soddisfare e quindi di una scelta del settore distributivo in cui operare.
Con questo non intendiamo certo sostenere che, per esempio, l’ipermercato e il punto vendita specializzato si rivolgono a consumatori diversi, ovvero che le due alternative non siano tra di loro sostituibili.
Esiste però una notevole integrazione degli acquisti che anzi implica, come vedremo, specifiche problematiche della manovra delle leve di marketing, visual merchandising e marketing retail.
Insomma, la clientela delle varie forme distributive e sostanzialmente diversa, ma non con riferimento all’identità dei consumatori.
Lo stesso consumatore esprime esigenze diverse quando si reca all’ipermercato piuttosto che al negozio tradizionale e, dunque, appartiene a diversi segmenti di clientela a seconda delle esigenze d’acquisto espresse con la scelta del punto vendita.

Quali sono le attività principali da svolgere in un negozio oltre a quelle di vendita?

Manutenzione del negozio, consistente in:

pulizia della pavimentazione
pulizia dei componenti di arredo
pulizia cassa e computer in dotazione
pulizia specchi
pulizia spogliatoi
pulizia servizi igienici
controllo settimanale dei materiali di consumo
controllo mensile delle componenti elettroniche e meccaniche
organizzazione deposito
Vetrinistica, consistente in:
pulizia interna ed esterna vetrina
esposizione dei capi e allestimento delle vetrine come da comunicazione aziendale
gestire il prodotto

Che cos'è il lay out e come viene trasmesso all'affiliato?

Il lay out delle attrezzature predispone il percorso interno del punto vendita con il relativo uso delle attrezzature.
Gli arredi sono progettati in esclusiva per i punti vendita e costituiscono un elemento identificativo e di differenziazione rispetto ad altre realtà commerciali garantendo efficacia espositiva e flessibilità gestionale.
Le attrezzature servono a creare i percorsi di vendita.
Gli elementi che assolvono a questa funzione sono la cassa, il retro cassa, le gondole l’uso dei display la zona di entrata e il frontale del negozio.
Vengono messe inoltre a disposizione “online” per affiliato informazioni periodiche riguardanti l’allestimento di vetrine, i criteri espositivi per l’utilizzo ottimale di tutto il materiale di visual communication e fornita consulenza in loco da parte dello staff di visual merchandising.
In un manuale operativo inoltre è fondamentale dare all’affiliato tutte le indicazioni riguardanti il lay out esterno del negozio e quindi l’uso dei manichini dei supporti vetrina, dei porta prezzi e di tutti gli elementi che usiamo nella comunicazione esterna al negozio.

Ritiene importante investire nel format di un punto vendita e quali elementi lo caratterizzano?

Per affrontare problematiche relative al mondo del retail, come ad esempio il visual merchandising, la formazione del personale o la pianificazione di un programma di vetrine, è sempre importante dimostrare la validità di concetti teorici attraverso esempi reali e concreti di applicazione sul punto vendita.
Fondamentale è la capacità di valutare il valore aggiunto e capitalizzare i benefici che i nostri investimenti retail avranno sviluppato.
Questo significa che, un allestimento visual può essere definito vincente se contribuisce a migliorare l’immagine del negozio e al tempo stesso incrementare le vendite sulla stagione precedente del 20%.
Il successo di un punto vendita dipende però da scelte strategiche effettuate molto prima, ossia dalla fase “Hardware”.
La selezione e la scelta della location adeguata, dell’arredamento e del sistema espositivo, la definizione del lay-out diventano valutazioni fondamentali per la creazione di un ambiente di vendita vincente.
A questo punto il nostro suggerimento è di consultare e confrontarsi con specialisti del settore in grado di fornire progetti in linea con la vostra immagine, la vostra impostazione merceologica ed il “budget” a disposizione.
La scelta della linea di arredo prescinde dall’analisi di alcuni presupposti fondamentali, come ad esempio la tipologia di prodotto che si vende, la quantità di merce da esporre, il tipo di illuminazione o la colorazione dei muri di fondo. Potremo così valutare quale sistema espositivo sarà più idoneo alle nostre esigenze.

Allestimento perimetrale

In base alla tipologia di merce dovremo prevedere la scelta di moduli espositivi dall’immagine più o meno raffinata. Abbiamo ormai la possibilità di accedere ad una vastissima gamma di prodotti, sia in termini di misure, che di passo ed infine anche di materiali e colorazioni. La parete perimetrale ha caratteristiche di flessibilità uniche nella gestione dell’esposizione, i materiali con cui è realizzata possono essere lavorati a seconda delle esigenze d budget del ma soprattutto impreziositi tramite lavorazioni particolari (VERNICIATURE; LAMINATURE).
La capacità espositiva di una parete da un metro lineare alta 2,5 metri è di circa 30 capi di abbigliamento, 5 accessori (zainetti,calze,cappellini) e 2 calzature.

Un’ottima alternativa è il sistema a cremagliera, sempre più utilizzato nel settore sportware e moda.
Esso permette di allestire pareti in modo semplice, lineare e facilmente leggibile dal consumatore finale.
Le cremagliere possono essere ben visibili, oppure affogate all’interno della parete, così da passare inosservate.
Anch’esse prevedono un range di accessori di complemento come: barre frontali dritte, barre frontali inclinate, barre laterali, mensole per il piegato, mensole per le calzature, accessori per cappellini, per palloni ecc.
La capacità espositiva di un metro è di circa 20/25 capi di abbigliamento 3 accessori (zainetti, calze, cappellini) e 2 calzature.

SISTEMA A ISOLE ESPOSITIVE

La soluzione espositiva sempre più utilizzata riguarda moduli di arredo non più applicati al muro perimetrale attraverso pannelli o pareti, ma strutture single che fungono da “isole espositive” a parete, spesso anche distanziate dal muro stesso. La colorazione o il rivestimento del muro di fondo gioca un ruolo fondamentale nel creare un’ambientazione adeguata.
In genere questo tipo di soluzione permette di creare proposte espositive per tema, colore e tipologia di prodotto.
L’esposizione laterale è la più utilizzata sia per motivi di maggiore capacità espositiva, sia per sfruttare la possibilità di “scorrere” in rassegna tutti i capi esposti in modo agevole.


SISTEMA A BOCCOLE
Sempre più aziende produttrici di arredamento offrono sistemi a boccole in particolare per l’esposizione di capi frontali, ma soprattutto per presentare accessori e calzature sulle apposite mensole.

Per quanto riguarda la scelta del pavimento suggeriamo di effettuare due riflessioni.
La prima riguarda la previsione di calpestabilità. E’ necessario prevedere il grado di usura e resistenza della superficie calpestabile optando per materiali idonei.
La seconda è relativa ad una scelta di immagine e in merito a ciò la tendenza di mercato è orientata verso le seguenti opzioni:
Per un “concept store di tendenza” Obiettivo: armonizzare l’ambiente, conferire luminosità, modernità ma anche calore.
Tipologie più diffuse di pavimentazione:

pietra artificiale dai toni caldi e naturali (posa in blocchi visibili e non)
pietra di marmo marrone
ceramiche lucide, spesso realizzate in tinte scure effetto titanio oppure con texture effetto pietra naturale
resina effetto cemento naturale oppure colorata. La resistenza non è ottimale
laminato (effetto legno)
laminato in maxi formato, in questo caso la pavimentazione si percepisce come un unico piano, con poche linee di giunzione
listoni in legno (spesso in taglio industriale).


E’ utile ricordare che una delle tendenze, prevalentemente per i corner all’interno dei centri commerciali, ora è di contrassegnare i percorsi con l’uso di differenti pavimentazioni realizzate con materiali diversi.
ILLUMINAZIONE


L’illuminazione soffusa o altamente diffusa rappresenta uno degli elementi essenziali nella determinazione di una strategia di vendita e di visual merchandising.

E’ indispensabile tenere presente che l’impianto di illuminotecnica di un punto vendita si associa in modo irreversibile alla tipologia strutturale adottata per i controsoffitti.
Concepì di tendenza: lavorare sui contrasti. Luce diretta e luce indiretta, luce d’accento e luce diffusa.

Una delle tendenze più attuali è di proporre veri e propri supporti illuminanti come alternative al controsoffitto.

Effetto di concentrazione della luce su una particolare area o focus su alcuni dettagli:
sistema composto da casseforti in metallo verniciato componibili e sospese con cavetti in acciaio. Le piastre di supporto sono spesso in alluminio anodizzato. La scelta delle lampade rispecchia le esigenze del cliente.
Effetto luce morbida ed omogenea
Piastre con punti luce multipli da incassare nel controsoffitto, in policarbonato e lampade fluorescenti;
Faretti ad incasso con lampade fluorescenti a lunga durata e basso consumo e ari ioduro metallici.

Realizzare luci d’accento (utilizzati maggiormente negli ambienti vetrina)
-Faretti ad incasso fisso, ideali per illuminare vetrine espositive, con ottica in acrilico
trasparente e orientabili di 45°;
Faretti con lampade alogene a soffitto e riflettori per realizzare zone più chiare e zone più scure ( concetto-luce utilizzato soprattutto all’interno di grandi spazi commerciali per identificare i percorsi o orientare l’attenzione sulle zone limitrofe dove la merce viene esposta).
Ambientazione

La creazione di un ambiente di vendita di successo si ottiene attraverso:

1. Un'appropriata tecnica di illuminazione, della temperatura, delle immagini, della musica e della comunicazione
2.razionale gestione degli spazi nel punto vendita
3.corretto uso delle strutture espositive
4.Classificazione delle merci per destinazione, pacchetto colore o stile


Per fare un buon visual merchandising è utile vedere e giudicare il nostro punto vendita come se fossimo noi il cliente e quindi:

- prima dal di fuori attraverso l’insegna – la vetrina – e l’impressione del suo interno.

- poi dalla vetrina attraverso e i punti focali interni si passa alla zona di decompressione e ciò che comunica.


- e quindi da dentro attraverso l’organizzazione dello spazio di vendita – le aggregazioni merceologiche – le attrezzature di vendita, i percorsi e la circolazione che essi inducono.

Che cos'è il format?

Il format delle attrezzature definisce quali sono le caratteristiche di ogni singolo elemento di arredo, sia da un punto vista progettuale sia dal punto di vista del merchandising.
In pratico per ogni elemento di arredo va specificato quanti capi esporre come trattare eventuali supporti di mensole frontali o per l’esposizione a pettine.

Come si valuta una location?

La valutazione della location segue due criteri uno soggettivo e l’altro oggettivo.
Ricordatevi che la location è l’unico elemento del vostro progetto imprenditoriale che non potrà mai essere cambiato o adeguato.
Gli americani dicono che tre sono gli elementi essenziali per l’apertura di un negozio franchising:
1.Location
2.Location
3.Location
Ecco perché essa va valutata attentamente.
Ogni città ha delle zone commerciali ove si concentrano la maggior parte dei progetti di rilievo nazionale quelle sono le cosiddette strade commerciali .
In queste strade se si parla di un punto vendita difficilmente si sbaglia.
Ma come dicevo i criteri soggettivi dipendono da ogni progetto ecco perché si può chiedere all’affiliante le caratteristiche di location dei suoi primi tre negozi in termini di performance di vendita e di margine netto.
I criteri oggettivi dipendono da indicatori pratici che un esperto può valutare, di seguito indico una scheda che raccoglie tutti gli elementi di valutazione e che costantemente uso nel mio lavoro.
Lo studio attento di queste variabili, la conoscenza approfondita del progetto franchising, l’esperienza lavorativa consolidata nel tempo consentono di fare una prima analisi anche a distanza.



Indicazioni Ubicazionali


P.v. di ______________________________

VISIBILITA’ E ACCESSIBILITA’

Il punto vendita si trova all’incrocio di due vie? Sì No
(se si inserire informazioni su entrambe le vie)
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………(se il punto vendita non si trova all’incrocio di due vie)
Quanto dista dal primo incrocio? …………… metri.

Il punto vendita si trova su una via importante? Sì No

Si trova in un’area commerciale pedonale? Sì No
(se si allegare documentazione eventuale ed indicare i locali disponibili).

Si trova su una via di grande scorrimento? Sì No

La via è principale o secondaria? ………………………………..

L’incrocio è principale o secondario …………………………….

Limite di velocità ……………………. (km/h).

Visibilità ( poca, discreta, buona eccellente):

Perché la visibilità è poca o discreta? (specificare se per colpa di curve, dossi, tralicci, insegne, alberi che tolgono la visuale ecc).:
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Numero di corsie per ciascun senso di marcia:………………………………………………..
C’è uno spartitraffico o qualcos’altro che divide la strada? Sì No


E’ possibile fare inversione di marcia in direzione del punto vendita? Sì No

Il traffico e congestionato? Sì No

Quante interruzioni dal marciapiede vi sono? Ache punto sono situate?
Quanto sono larghe?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Parcheggi accessibili dal punto vendita…………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Parcheggi esterni al punto vendita………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Eventuali nuovi piani di viabilità …………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………

La zona antistante il punto vendita è lastricata e vi sono marciapiedi?
…………………………………………………………………………………………………………

CONCORRENZA

Denominazione, indirizzo, distanza di punti vendita simili, e osservazioni su ciascuno di essi:

1.…………………………………………………………………………………………………
2.…………………………………………………………………………………………………
3.…………………………………………………………………………………………………
4.…………………………………………………………………………………………………

PUNTI VENDITA VICINI

Elencare almeno 4 insegne di punti vendita che si trovano a destra a 4 punti vendita a sinistra e 4 di fronte alla Vs. vetrina:

A destra della mia vetrina ci sono le seguenti insegne:
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

A sinistra della mia vetrina ci sono le seguenti insegne:
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Di fronte alla mia vetrina ci sono le seguenti insegne:
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………


DIMENSIONI DEL PUNTO VENDITA

Misure interne: Larghezza ……………. m Profondità …………………. m
Superficie globale……………mq Superficie adibibile a vendita ……………mq.
Tipo di punto vendita che occupava precedentemente i locali …vendita macchine da cucito.





CARATTERISTICHE DEL PUNTO VENDITA

Descrizione del lato frontale …………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………
N. di entrate ………………. Dove sono collocate ……………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
Loro dimensioni ……………………………………………………………………………………….
Numero, dimensione, collocamento e tipo di vetrine …………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
Impianto elettrico ……………………………………………………………………………………..
Impianto idraulico …………………………………………………………………………………….
Tipo di riscaldamento …………………………………………………………………………………
Impianto di condizionamento …………………………………………………………………………
N. e tipo di servizi igienici ……………………………………………………………………………
Tipo e stato del pavimento delle pareti e del soffitto …………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………

AFFITTO

A quanto ammonta l’affitto per il primo trimestre e al mese ?
…………………………………………………………………………………………………………

L’uso commerciale dei locali comporterà per il proprietario aumenti di imposte, di premi assicurativi e del costo dei servizi pubblici?
…………………………………………………………………………………………………………

Il canone di affitto è legato al giro d’affari?
…………………………………………………………………………………………………………

Quanto dura il periodo di allestimento concesso, durante il quale non si pagherà l’affitto?
…………………………………………………………………………………………………………

Quali servizi metterà a disposizione il proprietario? (servizi igienici, pulizia, manutenzione, ecc.)?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

La scelta dell’ubicazione ottimale del punto vendita deve tener conto dei seguenti aspetti:
Lo spazio di esposizione e vendita ideale è di …./…. mq.
buona visibilità e buon passaggio pedonale.
Presenza nelle vicinanze di uffici, scuole, fermate di autobus e attività lavorative in genere.
Possibilità di parcheggio o sosta.

Che cos’è il concept store
Il concept store è l’anima ispiratrice del punto vendita, in pratica definisce a cosa si ispira la struttura del negozio cosa vuole trasmettere e le sensazione che il cliente deve avvertire entrando nel punto vendita.
In genere viene presentato attraverso render o foto di punti vendita.

Cosa deve contenere un organigramma di una struttura operativa di un'azienda che opera in franchising ?

L’organigramma ha lo scopo di mettere in risalto le seguenti figure che io ritengo essenziali per ogni progetto:
Responsabile franchising: coordina e gestisce tutte le attività che fanno capo alla rete di vendita in franchising. Rappresenta il principale referente per l’affiliato per tutte le problematiche che dovessero insorgere nel rapporto contrattuale.

Area sviluppo rete di vendita: effettua ricerche sul territorio per individuare le zone in cui creare nuovi punti vendita, valuta le richieste di affiliazione, verificando l’adattabilità della formula alla diverse condizioni locali, la posizione della concorrenza attuale e futura, l’ampiezza del mercato potenziale, il potenziale di crescita delle vendite ed il ritorno degli investimenti. Valuta, inoltre, le caratteristiche personali ed i mezzi finanziari richiesti ai futuri affiliati.

Area formazione: ha la responsabilità della formazione del personale interno e dei nuovi affiliati. Organizza corsi di formazione su diverse tematiche legate al franchising sia in aula sia presso i punti vendita sia attraverso il web.
Area marketing: organizza e pianifica le campagne pubblicitarie a livello nazionale e locale. Cura l’immagine del marchio all’esterno. Ha la responsabilità ed il controllo della pubblicità locale effettuata direttamente dagli affiliati.

Area Amministrazione/legale: raccoglie informazioni di natura economica e di vendita, elaborando i dati consuntivi provenienti dalla rete. Elabora indici e statistiche sull’andamento delle vendite e sui margini rispetto al fatturato. Affronta tutti gli aspetti legali legati all’attività in franchising.
La struttura operativa garantisce agli affiliati supporto ed assistenza continua in ogni momento della loro attività attraverso:
una segreteria attiva presso la sede alla quale è possibile rivolgersi per eventuali problematiche
incontri periodici tra i responsabili di rete e gli affiliati per definire e condividere le strategie commerciali e di vendita.

Può darmi una definizione di know how?

Il Regolamento n. 4087/1988 della Comunità Europea definisce il “Know-how” un patrimonio di conoscenze pratiche, non brevettate, derivanti da esperienze e da prove eseguite dall’affiliante. In altre parole, quel complesso di metodi operativi, conoscenze, procedure che mettono in grado un operatore commerciale di diventare affiliato di una rete di franchising.
Le sue caratteristiche principali sono:

Segreto: il know-how non è facilmente conosciuto e utilizzabile da terzi. E’ quindi richiesto l’impegno da parte dell’affiliato alla riservatezza sui suoi contenuti e ad impedire che esso sia svelato in modo da avvantaggiare la concorrenza

Sostanziale: il Know-how è dotato di un contenuto economico concreto, pratico e reale in quanto comprende conoscenze importanti per la vendita dei beni, per i rapporti con la clientela e per i sistemi amministrativi e di gestione finanziaria.

Accertato o identificato: il Know-how trasmesso non è soltanto una definizione ma è formalizzato in un documento ad hoc. Nel momento della stipula del contratto, la sua precisa identificazione assume un’importanza centrale per la sua correlazione con l’onere finanziario sostenuto dall’affiliato. Lo strumento formale con il quale trasmette all’affiliato i suoi metodi operativi è rappresentato dal Manuale Operativo. Senza tale strumento è impossibile trasferire le conoscenze.

Cosa rappresenta il punto vendita in un progetto franchising?

Il punto vendita è uno degli elementi caratterizzanti di un progetto retail.
Il punto vendita rappresenta il principale strumento di vendita di una catena e pertanto deve avere degli elementi di caratterizzazione specifici.
In un manuale operativo è fondamentale presentare i punti vendita definiti pilota che caratterizzano la rete.
Inoltre è importante presentare l’elenco di tutti i negozi.
Il punto vendita è caratterizzato da un concept di negozio comune a tutti gli affiliati ed un format identico.
Che obblighi hanno i punti vendita pilota
I punti vendita “pilota”, in tutto e per tutto corrispondenti al modello dei negozi affiliati, consentono all’affiliante di:
verificare la validità della formula
verificare le previsioni iniziali sulle caratteristiche del mercato e della clientela
fare un’esperienza diretta per mettere a punto la gamma dei prodotti offerti, i ritmi di approvvigionamento, la gestione degli stock, la politica dei prezzi, la politica di gestione del personale, ecc.
ottimizzare la gestione finanziaria del punto vendita e verificarne la redditività
sperimentare la validità degli arredi e di ogni altro elemento interno del punto vendita
presentare l’unità pilota ai candidati franchisee
controllare le reazioni della concorrenza e misurare i rischi insiti nell’introduzione del sistema

Che cos'è un manuale operativo e a cosa serve?

Il Manuale operativo raccoglie e dettaglia il know-how di gestione e di commercializzazione del marchio in franchising.
Il Manuale rappresenta l’elemento dinamico del sistema in quanto dovrà essere aggiornato secondo necessità dal franchisor e comunicato ai franchisee.
Ogni manuale è, al pari del contratto, diverso agli altri e rappresenta l’esperienza specifica del franchisor che deve essere trasmessa ai franchisee al fine di garantire la massima informazione per gestire il loro punto vendita.
Con tale esperienza, il franchisee riceverà le informazioni su come esporre la merce, come comportarsi con il personale e con la clientela, come fare pubblicità locale, come gestire il punto vendita, come stabilire gli orari di apertura e chiusura, le modalità di fornitura, l’indicazione dei prezzi al pubblico, l’arredo, le caratteristiche relative all’immagine del marchio, ecc.

Perché è utile, se non indispensabile, il Manuale Operativo in ogni rete di franchising?
Ecco alcuni dei principali vantaggi e/o motivazioni.

Nella fase iniziale del rapporto:
Serve a formalizzare il know-how ideato dall'affiliante
Rende più difficile la copiatura e/o l’imitazione del sistema da parte della concorrenza
Giustifica e sostanzia la richiesta di un diritto di entrata da parte dell'Affiliante e, quindi, migliora il suo utile
Contribuisce a ridurre il time to market della franchise
Rappresenta un utile strumento per formare adeguatamente gli Affiliati
Stabilisce gli standard che devono essere rispettati da tutti i componenti la rete
Durante la vita del rapporto:
Aumenta la cooperazione degli Affiliati
Favorisce il colloquio e migliora le relazioni affiliante/affiliato. Previene, quindi, liti e conflitti tra i pattners
Favorisce le attività di comunicazione fra affiliante e affiliati
E’ un valido strumento per fissare gli standard di qualità e le procedure per raggiungere questi standard
Evita incomprensioni tra affiliante e affiliati e false interpretazioni sulle procedure operative
E’ uno strumento di marketing e di formazione nel caso di un riposizionamento strategico della franchise
Può essere un argomento da utilizzare convenientemente nelle attività di P.R.
Introduce il sistema della Qualità Totale
E’ uno strumento molto duttile, potendo essere aggiornato, rivisitato e migliorato in ogni momento
Il Manuale Operativo, quindi, costituisce uno strumento concreto ed efficace, una specie di vademecum, per guidare il neo affiliato nei primi tempi dell'attività.
Un ben strutturato, dettagliato Manuale Operativo è la dimostrazione della maturità del franchisor, del suo livello di professionalità.
E' una prova che il promotore della rete ha sviluppato e sperimentato, provato e controllato il grado di successo della formula.

Che cosa sono le royalties?

CANONI PERIODICI (in inglese: ROYALTIES: in francese: REDEVANCHES)
E' una somma di denaro, generalmente calcolata in % del fatturato e corrisposta periodicamente (su base settimanale, mensile, trimestrale) dall’affiliato.
Questa è dovuta per remunerare l’affiliante per tutte quelle prestazioni che sono fornite durante tutta la vita del contratto (assistenza tecnica, gestionale, commerciale, informazione e formazione periodica, ecc.)
Le royalties non sono obbligatorie e vanno specificate nel loro ammontare nel contratto.
In genere vengono scalettate negli importi per i primi anni di attività.
L’affiliante deve garantire i servizi stabiliti affinché ne possa pretendere il pagamento.
Le royalties non vanno viste come un costo bensì come un investimento costante che permette il mantenimento e la crescita del sistema a cui si è affiliati.

Che cos'è l'insegna?

L'insegna, generalmente esposta all'esterno dei locali di vendita, permette di fare riconoscere al pubblico un esercizio della rete.
L’insegna è uno degli elementi distintivi di un azienda e pertanto tutelata dal codice civile.
L’uso improprio di insegne o di marchi può rendere passibile di sanzioni amministrative ed anche penali.

Chi è il franchise broker?

E' una persona sulla quale si appoggia l’affiliante per ricercare futuri affiliati. Molti affilianti si affidano, interamente o parzialmente, a franchise brokers esterni per la ricerca ed il reclutamento degli affiliati.
Bisogna stare attenti che queste persone svolgano questa attività in modo professionale e non lo facciano in modo saltuario.
Questa è un’attività di selezione e non di vendita perciò è fondamentale che l’affiliato potenziale faccia attenzione al modo di approccio del professionista.

Che cos'è l'esclusiva di zona?

Esclusiva d’area zona geografica all’interno della quale il franchisor garantisce all’affiliato che non vi saranno nuove aperture dello stesso network.
L'esclusività è giustificata dal fatto che la concessione del contratto di franchising ed il trasferimento del know-how e dell'immagine di marca sono limitati ad un territorio ben preciso. Questa esclusività presenta due aspetti: per prima cosa, l'affiliante si impegna a non concedere altre affiliazioni nell'area affidata all'affiliato e, in secondo luogo, a non nominare altri affiliati o installare negozi diretti.

Che cos'è la fee d'ingresso?

Fee di ingresso o canone di affiliazione o diritto di entrata rappresentano la somma di denaro che il franchisee deve versare al franchisor per accedere al network (solitamente a fronte della cessione di beni immateriali quali possono essere il know how, i corsi di formazione, l’utilizzo del marchio l’utilizzo del software).
Molte volte nella fee sono compresi i costi di progettazione e di primo allestimento. La fee è prevista nella maggior parte dei progetti e varia a secondo del settore di appartenenza, della notorietà del marchio e dei servizi offerti. La fee deve essere indicata e non è obbligatoria.

Che cos'è il conto economico dell'affiliato?

E’ un prospetto sintetico che evidenzia le principali voci di
costi e ricavi riguardanti l’attività del franchisee.
È basato su situazioni standard (es. negozio tipo) e dovrebbe evidenziare sia il punto di pareggio che il periodo di avviamento necessario per andare a regime.
Elementi essenziali per la determinazione del (B.e.p) punto di pareggio sono la ricarica e il margine che ogni progetto di vendita di prodotto deve determinare.
Per i Progetti di servizio è fondamentale stabilire quanti e quali attività vengano svolte mensilmente affinché l’affiliato riesca a coprire i costi fissi. Ricordatevi in ogni attività vi è una sola certezza ed è da quella che bisogna partire dai costi fissi.

Che cos'è il bacino d'utenza?

Bacino d’utenza: rappresenta il quantitativo di clienti su cui deve poter contare la nuova attività ed è normalmente quantificato in numero di abitanti. Naturalmente in una valutazione bisogna anche determinare se la zona di riferimento sia capace di aggregare commercialmente persone provenienti da zone limitrofe. Il bacino d’utenza è un indicatore determinante nella valutazione di progetti di affiliazione commerciale. Oggi la maggior parte degli acquisti avvengono d’impulso e un flusso di persone è fondamentale per la riuscita dei progetti.

Può indicarmi le associazioni più rappresentative in ambito franchising ?

-Associazione italiana del franchising (www.infofranchising.it);
- Salone del franchising (www.confesercenti.it);

- Federazione italiana del franchising (www.confesercenti.it);

- annuario dell’ Assofranchising (www.assofranchising.it).

- www.Franchisingmanager.it il portale specialistico sul conto vendita

Può dirmi quali sono i vantaggi e quali sono gli svantaggi per chi si affilia ad un progetto franchising?

I Vantaggi
- know how e segni distintivi dell’azienda del franchisor;
- training e assistenza iniziale e continuativa da parte del franchisor;
- canali di acquisto prestabiliti indicati dallo stesso affiliante;
- pubblicità e/o promozioni promosse dal franchisor per tutti i punti vendita;
- miglior ritorno del capitale investito grazie alle economie di scala, alla rotazione più rapida degli stock, alla combinazione ottimale dei fattori della produzione;
- evoluzione e sviluppo della rete;
- territorio in cui operare con diritto di esclusiva;
- minori rischi finanziari;
- approfonditi studi di mkt svolti a monte dall’affiliato per un ideale posizionamento del prodotto del mercato.
Gli svantaggi
- l’affiliato non è nella posizione di poter decidere la politica commerciale da intraprendere;
- rischio finanziario: il franchisee è pur sempre un imprenditore autonomo e i rischi, seppure minori rispetto ad una qualsiasi attività commerciale non facente parte di una rete, ci sono:
- pagamento del diritto di ingresso e canoni vari;
- durata del contratto: alla sua scadenza l’affiliato corre il rischio, dopo aver avviato l’attività, di vedere preclusa ogni possibilità di proseguire con essa e in molti casi non è previsto alcun risarcimento ne è possibile utilizzare le tecniche di conoscenza acquisite.

Quali sono i vantaggi e svantaggi per chi si affilia ad un progetto franchising?

I Vantaggi
- know how e segni distintivi dell’azienda del franchisor;
- training e assistenza iniziale e continuativa da parte del franchisor;
- canali di acquisto prestabiliti indicati dallo stesso affiliante;
- pubblicità e/o promozioni promosse dal franchisor per tutti i punti vendita;
- miglior ritorno del capitale investito grazie alle economie di scala, alla rotazione più rapida degli stock, alla combinazione ottimale dei fattori della produzione;
- evoluzione e sviluppo della rete;
- territorio in cui operare con diritto di esclusiva;
- minori rischi finanziari;
- approfonditi studi di mkt svolti a monte dall’affiliato per un ideale posizionamento del prodotto del mercato.
Gli svantaggi
- l’affiliato non è nella posizione di poter decidere la politica commerciale da intraprendere;
- rischio finanziario: il franchisee è pur sempre un imprenditore autonomo e i rischi, seppure minori rispetto ad una qualsiasi attività commerciale non facente parte di una rete, ci sono:
- pagamento del diritto di ingresso e canoni vari;
- durata del contratto: alla sua scadenza l’affiliato corre il rischio, dopo aver avviato l’attività, di vedere preclusa ogni possibilità di proseguire con essa e in molti casi non è previsto alcun risarcimento ne è possibile utilizzare le tecniche di conoscenza acquisite.

Quali sono i vantaggi commerciali per chi si affilia ad un progetto?

I vantaggi commerciali sono notevoli, avendo la possibilità di intraprendere in breve tempo un’attività che da subito ha un notevole riscontro economico. L'affiliato acquisirà le tecniche di vendita, avrà aggiornamenti sullo sviluppo del mercato, una selezione di articoli che trovano immediato riscontro dal vasto pubblico, un marchio registrato a livello nazionale, sicuri risparmi sui costi di gestione e una competitività maggiore rispetto al tradizionale negozio. La vasta scelta delle tipologie di articoli e il vantaggioso rapporto qualità/prezzo dei prodotti offerti è una prerogativa del successo del punto vendita.

Come viene tutelato l'affiliato dalla normativa vigente?

Il contratto di affiliazione segue il paradigma della nuova normativa che impone al franchisor la massima trasparenza pena la decadenza dell'accordo. La nostra azienda fornisce all'affiliato tutte le informazioni a carattere economico, contrattuale, descrittivo dell'attività per fare in modo che possa decidere avvalendosi anche di suoi consulenti di fiducia, l'affiliazione. Difatti consegnamo almeno 30 giorni prima dell'eventuale firma il contratto di affiliazione. Inoltre l'affiliato può visionare senza impegno uno dei punti vendita, parlare con il titolare, chiedere informazioni, visionare la documentazione contabile, valutare e testare con mano gli articoli.

Cosa sono la ricarica margine e l'indice di rotazione?

La Ricarica media, è data dalla media ponderata delle varie ricariche applicate sia in periodi normali che in periodi di saldi.
Il Margine medio, è invece la percentuale che residua del fatturato tolto il costo del venduto della merce al lordo dei costi e della tassazione.
Indice di Rotazione, indica il numero di volte che il capitale investito ruota e quindi la velocità di rinnovamento.

Può indicarmi un modo per definire un obiettivo ottimale di fatturato?

L’ Obiettivo ottimale di fatturato, è un moltiplicatore (variabile a seconda del mercato e del settore merceologico) da applicare al BEP. Il risultato, in questo caso, è di un obiettivo di un punto vendita a regime che si è stabilizzato nel tempo e riesce ad ottimizzare aspetti fondamentali quali: gestione del personale, comunicazione, fidelizzazione del cliente…e che soprattutto, riesca a garantire una buona marginalità all’azienda.

Che cos'è il fatturato a metro quadro?

Il Fatturato per mq, preso da solo ha poco valore ma se confrontato con altri parametri economici quali redditività del punto vendita, ci può dare validi suggerimenti sulla metratura ottimale da utilizzare nel punto vendita. Questo indicatore rappresenta il rapporto tra i mq di vendita e il fatturato realizzato.

Che cos'è il bep?

Il BEP è un concetto economico fondamentale, in quanto ci dice quale deve essere l’entità dei ricavi totali in modo da pareggiare i costi totali. Nell’ambito del Retail, il punto di pareggio o BEP dovrebbe essere un obiettivo implicito ed il non raggiungimento si può ipotizzare solo nel primo anno di attività, dove si subiscono diversi fattori contrari.

Quali sono i principali indicatori economici per la valutazione di un punto vendita?

I più importanti sono:
BEP (Breack Even Point);
Fatturato per mq;
Obiettivo ottimale di fatturato;
Ricarica media;
Margine Medio.

Che cos'è il business plan del franchisor?

Il potenziale franchisor, una volta a completa cognizione dell’attività in franchising che intende sviluppare e delle zone interessate per aprire punti vendita, avrà bisogno del business plan che consiste nell’analisi economica e finanziaria dell’attività stessa. Tale analisi fornirà informazioni relative alla redditività di un nuovo punto vendita per il futuro franchisee in ordine alle potenzialità del mercato; questa stessa informazione servirà all’azienda per verificare se è fattibile lo sviluppo attraverso il franchising del suo marchio e per adeguarsi all’eventuale crescita della rete.
Il potenziale franchisor, con tutti questi dati alla mano, potrà decidere a ragion veduta se è conveniente per lo sviluppo della sua attività creare una rete in franchising. Se intraprende la via del franchising, dovrà essere consapevole dei vantaggi e svantaggi che il sistema comporta.
Per quanto riguarda i vantaggi, il primo e più noto è nella possibilità di aprire nuovi canali di distribuzione dei suoi prodotti o servizi con risorse finanziarie e umane limitate: saranno, infatti, a carico dei franchisee tutti i problemi relativi all’apertura dei punti vendita dove saranno venduti i suoi prodotti o servizi.
Con questo sistema l’azienda riesce a controllare al meglio la distribuzione del prodotto o servizio fino all’utente finale, oltre ad avere minori spese di gestione. Altri vantaggi derivano non solo dagli introiti ricavati dall’uso delle insegne e dalla vendita ai franchisee, ma dalle royalties e dalla pubblicità, altri ancora dalla specificità del rapporto di franchising: il franchisor ed il franchisee sono due personalità giuridiche ed economiche distinte ed indipendenti, ognuno di loro assume le proprie responsabilità di fronte ai loro dipendenti con la conseguente riduzione dei rischi di lavoro e rispetto a tutti gli adempimenti di legge.

Peraltro, anche le reti in franchising possono presentare degli svantaggi per il potenziale franchisor: il primo deriva dal fatto che non sarà lui in prima persona, ma il franchisee a gestire il punto vendita e quindi il potenziale franchisor non avrà il controllo totale sull’operato del franchisee. Per ovviare a ciò nella misura del possibile, nella complessa regolamentazione del rapporto franchisor / franchisee saranno il contratto di affiliazione e il manuale operativo della rete a garantire al franchisor quel controllo necessario per far sì che la rete funzioni con diligenza e senza spiacevoli sorprese. Esiste anche un altro aspetto svantaggioso per il potenziale franchisor, quello che deriva dell’inesperienza nella gestione di una rete in franchising, ecco perché è consigliabile la presenza di un esperto in materia di franchising di massima professionalità e fiducia che lo possa affiancare nella creazione e sviluppo della rete stessa. I consigli di un esperto possono far risparmiare spese e problemi al neo franchisor, spese e problemi che graveranno inevitabilmente nel bilancio finale al posto dei guadagni.
Dopo aver realizzato l’analisi di fattibilità ed aver calcolato tutti i pro e contro, l’azienda potrà decidere se sviluppare o meno il suo marchio in franchising. Nel caso decida per lo sviluppo in franchising, dovrà preparare la documentazione necessaria per poter agire in quella direzione con le garanzie opportune di una rete solida e competitiva. Quattro sono i tipi di documentazione necessaria per un progetto in franchising.

Mi indica le dieci domande e lei farebbe ad un franchisor?

1. Mi mostra l'elenco dei suoi affiliati?
La casa madre chiederà informazioni su di voi: affidabilità, preparazione, disponibilità, ma la conoscenza deve essere reciproca. Per saperne di più sul franchisor chiedete l'elenco dei negozi affiliati, varrà la pena di fare loro una visita: proprio gli altri franchisee sono in grado di evidenziare lacune e punti
deboli nel contratto di affiliazione.
Occorre anche verificare la "solidità" della casa madre. Il bilancio della società è disponibile a tutti: si trova, infatti, presso la cancelleria del tribunale dove la società ha sede. Esaminare il bilancio degli ultimi tre anni significa farsi un'idea del fatturato che l’attività ha prodotto e dei costi d’acquisizione delle merci.
Da verificare anche la capacità della casa madre di reggere un’esposizione finanziaria notevole: quando il franchising comincia a "girare" e si moltiplica rapidamente il numero degli affiliati, il franchisor deve avere coperture
finanziarie sufficienti per poterle fornire a tutti gli affiliati.

2. C'è un diritto di esclusiva zona per zona?
La garanzia di una zona in esclusiva non è per nulla scontata. Ci sono franchisor di gran nome e prestigio che si rifiutano di inserire l'esclusiva di zona all'interno dei loro contratti. Lo stesso regolamento UE in materia di franchising cita l'esclusiva come un requisito qualificante per i contratti di
affiliazione.
3. Che cosa succede con l'invenduto?
Alcune case madri sono disponibili a ritirare la merce che resta invenduta anche se questo non sempre accade. Ciò che si può pretendere è che nel contratto non siano inseriti obblighi ad acquistare un ammontare minimo di merce ogni stagione.
4. A quanto ammonta la "fee" d'ingresso?
La casa madre può chiedere soldi in due modi: attraverso un "pedaggio" iniziale una tantum (la fee d'ingresso) o con percentuali annue sul fatturato. In generale è più affidabile chi chiede una fee d'ingresso bassa o nulla per guadagnare soprattutto sulle royalty. Infatti, la fee d'ingresso rappresenta una uscita secca di denaro senza assicurazione riguardo all’andamento futuro dell’attività. Le royalty, invece, dipendono dagli affari conclusi.
5. Sono previste delle royalty?
Non tutte le royalty sono previste in percentuale sul fatturato, ci sono anche quelle in forma fissa (da versare periodicamente ogni mese o ogni anno) questa formula è adottata soprattutto nel franchising dei servizi.
6. Che cosa deve offrire la casa madre?
L'affiliato deve avere formazione, assistenza e sicurezze legate al marchio.
7. Quali sono i margini di guadagno?
Di solito il franchising regge quando i margini di ricarico sulle merci sono abbastanza elevati. I guadagni, infatti, devono essere sufficienti a mantenere sia la casa madre sia l'affiliato, naturalmente sono necessari prodotti che abbiano caratteristiche ben precise tipo quelli in esclusiva e di buona qualità.
8. Facciamo insieme un piano d'impresa?
Nessuna attività imprenditoriale si improvvisa, nemmeno il franchising. Perciò conviene stendere un piano d'impresa che permetta di verificare quanto bisogna vendere per raggiungere il pareggio e recuperare le spese fatte. La casa madre dovrà fornire dati affidabili. A partire da investimento iniziale e fatturato
annuo previsto.


9. Potrei valutare bene il contratto?
Nel nostro paese gli accordi in franchising non sono regolati in maniera esplicita, di conseguenza non esiste un contratto standard. Un riferimento anche se non vincolante è il regolamento europeo sul franchising (n.487188). Ad esso si ispira a sua volta il regolamento dell' Assofranchising. Obbligate a rispettarlo sono le circa 60 case madri appartenenti all’associazione.
10. E se dovessi ritirarmi in anticipo?
Ogni contratto ha una scadenza. Quella ideale corrisponde al tempo necessario per recuperare gli investimenti fatti. Occorre verificare che non siano inserite penali troppo onerose in caso si sia costretti a rompere in anticipo.

Cosa deve perseguire un'azienda che intende svilupparsi in franchising?

Nel caso in cui un’azienda consideri di scegliere il franchising come sistema per svilupparsi, questa deve, innanzitutto, valutare attentamente la sua redditività e solvibilità, il suo buon posizionamento sul mercato di riferimento e la sua possibilità di realizzare un progetto di franchising capace di raggiungere gli obiettivi attraverso l’apertura di punti vendita franchisee.
Tale progetto deve poggiarsi su un’attività commerciale di sicuro interesse, su un’accorta strategia di marketing ed una struttura organizzativa interna in grado di far adeguatamente fronte alla crescita della rete.
In mancanza di questi tre elementi indispensabili per cominciare è meglio non tentare di perseguire uno sviluppo attraverso il franchising.
Il potenziale franchisor o affiliante dovrà tenere presente che una rapida crescita della rete può comportare seri problemi organizzativi e dovrà pianificare attentamente l’apertura dei punti vendita in franchising.
Con una crescita ben cadenzata, lo sviluppo del suo marchio sul territorio comporterà un migliore posizionamento dei prodotti riguardo alla concorrenza oltre al rafforzamento del marchio stesso. Un’azienda di recente creazione non potrà scegliere il franchising come formula di sviluppo poiché le sarà necessario sviluppare prima, con l’assistenza di esperti del settore nella stesura del progetto di sviluppo, il know-how di gestione e di commercializzazione funzionale all’espansione del marchio.
Il potenziale franchisor, per assicurarsi il successo del suo marchio in franchising, dovrà contare su un prodotto innovativo rispetto alla concorrenza e su previsioni positive di crescita del mercato al quale appartengono i suoi prodotti, oltre ad avere un metodo gestionale ed amministrativo sufficientemente sperimentato e trasmissibile (il citato know-how).
Con questi elementi, il potenziale franchisor potrà attuare la prima fase del progetto in franchising attraverso l’elaborazione di un’analisi di fattibilità che consenta di confermare la validità del progetto stesso e la sua trasmissibilità ai franchisee.
Per effettuare questa analisi si deve ricorre ad una procedura mirata con la quale identificare i punti basilari che seguono per fornire la giusta informazione al potenziale franchisor perché lo stesso possa decidere se sviluppare o no il suo marchio in franchising.
Analisi di settore: si rende necessario conoscere i marchi della concorrenza, unitamente al loro volume d’affari ed il trend del settore.
Con quest’analisi il futuro franchisor potrà misurare il potenziale sviluppo del marchio nonché la reale situazione del mercato in cui intende espandersi. Bisognerà anche quantificare la popolazione minima richiesta per ogni punto vendita e il relativo numero di ipotetici clienti sufficienti a rendere il punto vendita redditizio. Queste informazioni serviranno anche per concedere l’esclusiva territoriale di zona e determinare il numero di punti vendita che si possono inserire in ogni territorio.
Marchio: è uno degli elementi essenziali di tutti i sistemi che si sviluppino attraverso il franchising, del quale a volte il neo-franchisor dimentica l’importanza determinante per il successo della rete.
Succede spesso che i neo-franchisor inizino con un marchio ancora in attesa di registrazione, sul quale non hanno neanche realizzato una ricerca di similitudine ed identità per poi ritrovarsi con altri marchi uguali, simili o comunque deboli; tutti elementi di sicura causa di seri problemi per la crescita della rete.
Ecco perché l’azienda deve essere titolare di un marchio registrato a livello comunitario, in grado di essere trasmesso con una licenza d’uso ai franchisee, registrazione che è necessaria fare anche per il dominio internet. Oggetto del franchising: bisogna definire chiaramente il tipo di offerta commerciale - prodotti o servizi - che si vuole sviluppare.
Se si tratta di un franchising di prodotti, è di somma importanza l’aspetto delle forniture dei medesimi: l’azienda deve studiare i canali e i modi di fornitura dei prodotti che dovranno vendere i franchisee, tenendo in debito conto se sono prodotti realizzati dalla medesima o da terzi.
Se si tratta di servizi, l’azienda dovrà definirli esattamente con le rispettive forme di prestazione. In entrambi i casi, con l’aiuto dell’analisi di settore, l’azienda dovrà essere consapevole della necessità di adattare l’offerta al mercato del franchisee per assicurarsi maggiori probabilità di successo.
Struttura aziendale: l’azienda deve poter contare su una struttura in grado di supportare la realizzazione della rete in franchising, struttura che è consigliabile sia all’interno della propria azienda per quanto riguarda il controllo della rete ed il rispetto degli obblighi contrattuali con i franchisee.
Il potenziale franchisor, che inizi lo sviluppo della rete senza un dipartimento franchising all’interno dell’azienda, andrà incontro a tutta una serie di obblighi contrattuali, che vanno dall’assistenza ai franchisee all’apertura di nuovi punti vendita ed al controllo della rete, ai quali gli sarà difficile far fronte.
E’, ancora una volta, dall’analisi di fattibilità dell’azienda che sarà possibile stabilire il grado di capacità della struttura aziendale di far fronte allo sviluppo della rete in franchising, con l’aiuto della definizione dei servizi di formazione ed assistenza che dovrà prestare ai franchisee.
Profilo franchisee o affiliato: rappresenta in astratto l’ideale gestore del punto vendita del marchio in franchising, ritratto professionale e finanziario più preciso possibile del franchisee giudicato più idoneo per gestire l’attività che l’azienda deve formulare. E’ utile ricordare che, posto che l’attività sia gestibile e redditizia, ciò non vuol dire che sia sempre facile trovare il franchisee giusto. Punto Pilota: nel caso in cui l’azienda disponga di punti di vendita diretti, lo studio dei medesimi servirà per definire al meglio la fattibilità della realizzazione della rete in franchising. Nel caso contrario, dovrà creare punti vendita pilota che le consentiranno di testare come e quando trasmettere il sistema ai franchisee. Tutta l’esperienza ricavata da questi sarà di vitale importanza per garantire le probabilità di successo del marchio in franchising.
Business Plan: il potenziale franchisor, una volta a completato la cognizione dell’attività in franchising che intende sviluppare e delle zone interessate per aprire punti vendita, avrà bisogno del business plan che consiste nell’analisi economica e finanziaria dell’attività stessa. Tale analisi fornirà informazioni relative alla redditività di un nuovo punto vendita per il futuro franchisee in ordine alle potenzialità del mercato; questa stessa informazione servirà all’azienda per verificare se è fattibile lo sviluppo attraverso il franchising del suo marchio e per adeguarsi all’eventuale crescita della rete.
Il potenziale franchisor, con tutti questi dati alla mano, potrà decidere a ragion veduta se è conveniente per lo sviluppo della sua attività creare una rete in franchising. Se intraprende la via del franchising, dovrà essere consapevole dei vantaggi e degli svantaggi che il sistema comporta.
Per quanto riguarda i vantaggi, il primo e più noto è nella possibilità di aprire nuovi canali di distribuzione dei suoi prodotti o servizi con risorse finanziarie e umane limitate: saranno, infatti, a carico dei franchisee tutti i problemi relativi all’apertura dei punti vendita dove saranno venduti i suoi prodotti o servizi. Con questo sistema l’azienda riesce a controllare al meglio la distribuzione del prodotto o servizio fino all’utente finale, oltre ad avere minori spese di gestione. Altri vantaggi derivano non solo dagli introiti ricavati dall’uso delle insegne e dalla vendita ai franchisee, ma dalle royalties e dalla pubblicità, altri ancora dalla specificità del rapporto di franchising. Il franchisor ed il franchisee sono due personalità giuridiche ed economiche distinte ed indipendenti, ognuno di loro assume le proprie responsabilità di fronte ai loro dipendenti con la conseguente riduzione dei rischi dei rapporti di lavoro e rispetto a tutti gli adempimenti di legge. Peraltro, anche le reti in franchising possono presentare degli svantaggi per il potenziale franchisor: il primo deriva dal fatto che non sarà lui in prima persona, ma il franchisee a gestire il punto vendita e quindi il potenziale franchisor non avrà il controllo totale sull’operato del franchisee.
Per ovviare a ciò nella misura del possibile, nella complessa regolamentazione del rapporto franchisor / franchisee, saranno il contratto di affiliazione e il manuale operativo della rete a garantire al franchisor quel controllo necessario a far sì che la rete funzioni con diligenza e senza spiacevoli sorprese. Esiste anche un altro aspetto svantaggioso per il potenziale franchisor, quello che deriva dell’inesperienza nella gestione di una rete in franchising, ecco perché è consigliabile la presenza di un esperto in materia di franchising di massima professionalità e fiducia che lo possa affiancare nello creazione e sviluppo della rete stessa. I consigli di un esperto possono far risparmiare spese e problemi al neo franchisor, spese e problemi che graveranno inevitabilmente nel bilancio finale al posto dei guadagni.
Dopo aver realizzato l’analisi di fattibilità ed aver calcolato tutti i pro e contro, l’azienda potrà decidere se sviluppare o meno il suo marchio in franchising. Nel caso decida per lo sviluppo in franchising, dovrà preparare la documentazione necessaria per poter agire in quella direzione con le garanzie opportune di una rete solida e competitiva. Quattro sono i tipi di documentazione necessaria per un progetto in franchising:
Materiale informativo
a) Questionario profilo franchisee: documento con le domande che serviranno ad individuare se il potenziale franchisee rispecchia il profilo delineato dal franchisor.
b) Dossier: il franchisor dovrà preparare questo dossier da consegnare al franchisee prima della sottoscrizione del contratto di franchising contenente ogni informazione relativa ai principali dati relativi al franchisor; i marchi utilizzati con gli estremi della relativa registrazione o della licenza concessa al franchisor da terzi; gli elementi caratterizzanti l’attività in franchising; l’elenco dei punti vendita diretti ed in franchising; un’ipotesi di bilancio previsionale fondata su esperienze di franchisee analoghi.
c) Brochure: documento utile alla introduzione dell’azienda nella ricerca franchisee. Serve da carta di presentazione del marchio interessato ad espandersi.
Contrattualistica: tutto il sistema del franchising deve basarsi su un contratto di franchising realizzato assolutamente a misura di quella attività commerciale e sull’esperienza del franchisor, (mai copiare un altro contratto o scaricarlo da internet). La sua importanza consiste nel fatto che esso costituisce la colonna portante del suo sistema esclusivo e dovrà, anche, rispettare la normativa comunitaria nonché quella nazionale in materia. Oltre al contratto di franchising, si rende a volte, necessario un pre-contratto o un contratto di opzione sempre realizzati nel rispetto della normativa vigente, nonché altri documenti contrattuali relativi alla titolarità del software ed alle forniture.
Manuale operativo: raccoglie e dettaglia il know-how di gestione e di commercializzazione del marchio in franchising. Il Manuale rappresenta l’elemento dinamico del sistema in quanto dovrà essere aggiornato secondo necessità dal franchisor e comunicato ai franchisee. Ogni manuale è, al pari del contratto, originale e rappresenta l’esperienza specifica del franchisor che deve essere trasmessa ai franchisee al fine di garantire la massima informazione per gestire i loro punti vendita. Con tale documento, il franchisee riceverà le informazioni su come esporre la merce, come comportarsi con il personale e con la clientela, come fare pubblicità locale, come gestire amministrativamente il punto vendita, come stabilire gli orari di apertura e chiusura, le modalità di fornitura, l’indicazione dei prezzi al pubblico, l’arredo, le caratteristiche relative all’immagine del marchio, ecc.
Formazione: l’aspetto formativo è di vitale importanza per il recepimento da parte del franchisee del know-how del franchisor. Pertanto, oltre alla consegna del manuale operativo, il franchisor dovrà fornire una prima formazione ai franchisee nonché, a seconda dell’attività commerciale, i successivi corsi di aggiornamento, quando necessari. L’aggiornamento formativo si può realizzare anche attraverso circolari, internet, ecc. senza costi di trasferta per ambedue le parti.
Non c’è dubbio che solo una buona formazione farà del franchisee un’imprenditore in grado di gestire al meglio il marchio concesso in franchising.
In conclusione, l’azienda interessata a svilupparsi in franchising dovrà tenere presente che, senza un analisi del mercato di riferimento del prodotto o servizio, la presenza di aspetti che la contraddistinguono, l'efficienza di un sistema di fornitura dei prodotti, testato per quanto concerne la logistica e la capacità di prestare assistenza continua ai franchisee, la scelta della formula franchising come mezzo di sviluppo è sconsigliabile.

Come fare un preventivo di investimento?

Per fare un preventivo preciso ed effettuare un piano di prefattibilità dell’iniziativa. Questi tipi di schemi possono essere utilizzati per qualsiasi tipo di franchising se parliamo di prodotti nel caso dei servizi il discorso cambia sensibilmente. In pratica questi schemi possono essere utilizzati per qualsiasi tipo di negozio. Nell’esempio un investimento complessivo di euro 81.700 ipotizzando un impiego di fondi propri di 30.000, con un ricorso a leasing per allestimento e arredamento pari 39.200, ed utilizzando un fido fornitori di euro 12.500

Conto economico tipo
Investimento
Euro
Negozio investimento

Insegna e marchio
In comodato
Diritto di entrata
6.000
Allestimento e arredamento completo
40.000
Registratore di cassa e edp
5.000
Attrezzature varie
3.000

Totale investimento fisso


54.000
Investimento di start up

Affitto per periodo di lavori
1.200
Spese di registrazione società
500
Addestramento commessa (trasferte)
500
Forniture di servizio al punto vendita (aggancio telefono
E vari, materiali e pulizia, etc. etc.)
500

Totale investimento start up


2.700

Stock merce (prima fornitura)


25.000

Totale investimento


81.700
Copertura investimento

Euro

Leasing per allestimento


39.200

Finanziamento fornitori (3 mesi)


12.500

Fondi propri


30.000

Totale


81.700
Conto economico tipo a regime

Euro
%
Fatturato prodotti
300.000
100
Costo del venduto
155.000
51
Margine lordo
145.000
49
Affitto
14.400
5
Personale 1 full time
18.000
6
Personale 1 part time
9.000
3
Luce e telefono
2.500
0,8
Assicurazioni
1.000
0,3
Tenuta contabilità
1.500
0,5
Pubblicità e promozione 3% fatturato
9.000
3
Forniture di servizio (shopper 1 % fatturato)
3.000
1
Royalty (1%)
3.000
1
Spese varie di gestione
5.000
1,6
Ammortamenti investimento fisso + start up (5 anni)
11.340
3,78
Totale costi
77.440
26
Risultato ante imposte
67.260
23

Quali sono le novità introdotte dalla legge n. 129

La nuova legge si occupa, innanzitutto, di dettare le definizioni di franchising, affiliante, affiliato, know-how, diritto d'ingresso e royalties.
Quindi detta le norme per la costituzione di una rete di franchising, al fine di evitare che il franchisor o affiliante immetta la propria formula sul mercato senza averla sperimentata a sufficienza, e per rendere obbligatorio il deposito dei relativi marchi commerciali.
Si definiscono, inoltre, i contenuti del contratto di franchising e se ne obbliga la redazione per iscritto a pena di nullità. Sono previste regole specifiche anche per la disciplina delle trattative precontrattuali, con sanzione di annullabilità per dolo in caso di violazione e risarcimento del danno.
La legge stabilisce, altresì, i reciproci obblighi previsti a carico di affiliante ed affiliato, nonché i principi di lealtà` e correttezza cui ciascun affiliante é tenuto nei confronti dell'affiliato.
E`, infine, prevista una sorta di procedura di conciliazione, ispirata al modello del contenzioso societario (Dlgs 5/2003), per i casi di controversia tra le parti in merito al rapporto in essere.

Si può dare valore ad un marchio franchising?

Il marchio che contraddistingue una catena in franchising è il segno distintivo che l’affiliante concede in utilizzo agli affiliati, all’interno di un rapporto economico e contrattuale più ampio, contro pagamento di un corrispettivo.
Il marchio è comunque un bene immateriale oggetto di sfruttamento economico da parte dell’impresa affiliante, e contribuisce in misura determinante a comporre la valutazione della stessa.
Esso generalmente possiede un valore ben superiore al cosiddetto “valore di libro” qualora infatti, come spesso accade, il marchio venga auto prodotto (o ideato) in azienda, esso non appare nel bilancio aziendale, o vi appare a cifre modeste.
Invece il suo valore aumenta man mano che ne aumenta la diffusione e la conoscenza da parte della clientela e, quanto più sono immateriali i servizi prestati dal franchisor, tanto più il suo valore si identifica con il valore dell’avviamento di quest’ultimo. Indipendentemente dal fatto che il marchio venga stimato autonomamente o come componente dell’avviamento aziendale, solo soffermare l’attenzione su tale fattore consente un realistico apprezzamento del valore di un’azienda che operi in qualità di franchisor.
Le metodologie di analisi “tradizionali” si rivelano pertanto a tal fine non appropriate in quanto tese a determinare il valore dell’avviamento aziendale mediante la determinazione del “reddito medio prospettico” del franchisor, assumendo come base la media dei risultati storici di un limitato numero di esercizi, nei quali la proporzione fra i ricavi conseguiti ed i costi relativi al marchio può non essere in linea con i livelli da recepire nelle proiezioni.
Il marchio incide in misura significativa sul Conto Economico aziendale ed in duplice direzione:
 in senso negativo, in quanto il Conto Economico, accanto all’imputazione di congrue quote di ammortamento per gli altri beni otre che dei marchio stesso, se acquisito da terzi a titolo oneroso, deve assorbire anche adeguate imputazioni di oneri per la sua salvaguardia e valorizzazione (spese di pubblicità e di promozione e spese legali);
 in senso positivo, quanto le royalties o i corrispettivi in altro 1110(10) determinati dall’Affiliante, remunerano anche la concessione dell’esclusiva dei marchio e l’autorizzazione all’utilizzo di insegne ed altri segni che lo riproducano.
Talvolta, soprattutto nelle iniziative di franchising di recente costituzione o per marchi di recente introduzione sul mercato, il fattore di assorbimento di costi da parte del Conto Economico è prevalente rispetto alla capacità di produrre reddito.
E pertanto necessario, per effettuare una corretta valutazione, che l’analista estenda la sua analisi al marchio in quanto fattore critico del successo aziendale in grado di determinare soprattutto in prospettiva reali differenziali competitivi. Primo passo sarà effettuare la verifica che esistano i presupposti affinché il marchio incorpori un plusvalore apprezzabile, e cioè che esso:
      sia oggetto di un significativo flusso di investimenti, quali promozione, tutela nei confronti di imitatori e mantenimento di efficienza della rete di vendita;
      sia all’origine di apprezzabili benefici economici differenziali, grazie alla fidelizzazione del consumatore, alla costituzione di barriera all’entrata di altri competitors e ad eventuali politiche di co-branding;
      sia, almeno teoricamente, trasferibile.
Una volta appurato che il marchio oggetto di indagine possieda tali caratteristiche, l’analista si affiderà a metodologie più appropriate e sofisticate, quali le seguenti:
a) il metodo del costo di riproduzione, che consiste nell’attribuire al marchio un valore pari agli investimenti necessari per promuovere una nuova iniziativa in franchising di analoga dimensione e diffusione;
b) il metodo dell’attualizzazione dei margini incrementali dovuti ai differenziali di prezzo e/o volume consentiti dal marchio, che consiste nell’attribuire al marchio quei plusvalori che l’azienda consegue rispetto ai concorrenti;
c) il metodo dell’attualizzazione delle royalties ottenibili, che valorizza l’aspetto finanziario implicitamente contenuto nella remunerazione di un fattore intangibile;
d) metodi empirici, tratti dall’esperienza di valutazione di aziende similari.
Solamente l’applicazione di uno (o di una combinazione) di questi metodi, con gli opportuni adattamenti alle caratteristiche del franchisor e del settore in cui opera, può rispondere al legittimo desiderio di quest’ultimo di conoscere il valore del marchio e dell’avviamento della propria azienda. Non vogliamo dilungarci sull’applicazione dei metodi in questione, che potrebbe essere oggetto di un nostro prossimo intervento. Riscontriamo invece che dei plusvalori espressi dai marchi concessi in franchising beneficiano di riflesso anche gli imprenditori affiliati; questi ultimi, in caso di cessione della propria azienda, otterranno il riconoscimento di un affiliato superiore rispetto ad una azienda concorrente che non possieda altrettanta visibilità.

Come si seleziona una proposta franchising?

Il candidato all’apertura di una rete franchising prima di prendere una decisione dovrà fare una serie di valutazioni. Chi vuole fare un investimento e diversificare le proprie attività commerciali dovrà fare una serie di valutazioni rispetto ai rendimenti e al R.O.I. Diversa è invece l’ipotesi di chi è alla prima esperienza commerciale e dovrà fare attenzione ai training formativi, all’assistenza gestionale, ai rischi e le opportunità. Una volta stabilita l’attitudine alla vendita di un determinato servizio o prodotto bisognerà reperire il maggior numero di informazioni e visitare il maggior numero possibile di punti vendita aperti. Gli elementi chiave sono:
presentazione dell’azienda dei progetti di sviluppo, la storia dell’imprenditore, la sua filosofia, le esperienze specifiche sul franchising, i programmi sul futuro.
progetto completo di franchising, con descrizione dettagliata degli impegni degli apporti delle singole parti (esclusiva territoriale, diritti di entrata, ubicazione del punto vendita, superficie tipo etc.)Aspetti economici: ritorno dell’investimento tempi medi, flussi di cassa ed altro. Contratto di franchising redatto in forma scritta a norma della legge, elenco completo di tutti gli affiliati, con indirizzi, notizie sulle vendite sulla loro storia e andamento economico.

Che cosa si intende per franchising sinergico?

Il franchising è una formula distributiva che si basa sul concetto di sinergia, e la sinergia tra franchisor e franchisee è la base del successo di un’organizzazione in franchising. Sinergia è l’azione di due o più elementi che combinati producono un risultato maggiore rispetto alla loro semplice sommatoria. In altre parole è come se mettendo insieme due più due ottenessimo cinque invece di quattro, ricavando un beneficio ulteriore, in questo esempio pari a uno, altrimenti irrealizzabile. Tornando al franchising è facile comprendere quale siano i benefici addizionali per ciascuna delle parti coinvolte. Per capire i vantaggi dell’azienda affiliante basta provare a quantificare gli investimenti, le risorse e i tempi necessari per aprire e gestire direttamente una catena capillare di punti vendita.
I benefici per chi si affilia sono molteplici. Dopo aver scelto il settore nel quale intende operare, il futuro imprenditore ha davanti due strade. La prima è fare tutto da solo: dalla stesura del business plan all’identificazione e alla scelta dei fornitori, all’individuazione del locale, all’approvvigionamento, alle scelte in termini di marketing e pubblicità per lanciare l’attività.
L’altra è individuare, all’interno del settore prescelto, il franchisor che più si avvicina alla sua idea imprenditoriale e affiliarsi in franchising. L’imprenditore affiliato ha a disposizione, scegliendo questa strada, un attività già sperimentata, con un marchio riconosciuto, un know-how consolidato, prodotti, servizi, sistemi e strumenti operativi già perfezionati nonché il supporto di una struttura di professionisti per ogni tipo di consulenza e assistenza.
A fronte di tutto questo l’affiliato riconosce generalmente una fee d’ingresso o delle royalties sul fatturato o entrambi.
La sinergia che scaturisce dall'individuare un franchisor serio, che offre una valida opportunità di business, con un imprenditore motivato, determinato nel raggiungimento delle proprie aspirazioni attraverso il corretto utilizzo degli strumenti che gli vengono messi a disposizione dal franchisor, genera una serie di circoli virtuosi affascinanti, tipici del franchising e difficilmente possibili attraverso altre forme di distribuzione.
Come?
Di seguito cerchiamo di riassumerli schematicamente.
Un franchisor serio che offre una buona opportunità di business genera affiliati capaci. Affiliati capaci e motivati che sfruttano al meglio una buona opportunità di business generano clienti soddisfatti. I clienti soddisfatti generano altri clienti che si traducono per gli affiliati in fatturati consistenti. I fatturati consistenti degli affiliati si traducono in entrate considerevoli per il franchisor che ha il dovere di investirne una buona parte per migliorare l’opportunità di business messa a disposizione degli affiliati esistenti e potenziali.
Tutto questo genera ulteriori affiliati che oltre a consentire una copertura più capillare del territorio, aumentano la visibilità della rete e la sua forza contrattuale. Di conseguenza le opportunità di business possono essere ancora migliorate e il numero dei clienti cresce insieme con la loro soddisfazione, rimettendo nuovamente in moto il circolo virtuoso.
In definitiva, affinché tutto il sistema funzioni e possa continuare a funzionare correttamente sono tre gli elementi fondamentali: la serietà del franchisor; la qualità della formula imprenditoriale che questo mette a disposizione, migliorandola costantemente; la professionalità, la motivazione e l’impegno dei franchisee, che utilizzino strumenti e sistema operativi ricevuti secondo le modalità indicate e nel rispetto degli standard prefissati.

Mi da degli elementi per valutare velocemente le potenzialità?

Prima di aprire un negozio è importante verificare la predisposizione personale rispetto al settore merceologico e sincerarsi di avere il potenziale per fare l’investimento. Un’attenta valutazione passa per la verifica della capacità economica e dell’attitudine personale del candidato franchisee.

Il candidato verificherà personalmente o tramite proprio consulente le caratteristiche del franchisor, parlo dei format dei punti vendita dell’andamento degli affiliati in termini di performance economiche, dell’adempimento del franchisor in termini di bilancio, comunicazione, vitalità sul mercato, mi riferisco alle aperture dei punti vendita sviluppati sul territorio, nell'ultimo biennio.
E’ importante anche verificare le chiusure e le loro cause. Inoltre è indispensabile valutare il contratto proposto dal franchisor che deve essere allineato alla legge e alle disposizioni commerciali in materia. In genere le normative prevedono un’attenta valutazione prima dell’apertura di almeno un mese.

I punti su cui prestare attenzione sono:
1.Numero punti vendita – PILOTA (FLAGSHIP DIRETTI)
2.N° Affiliati
3.Indirizzi dei negozi
4.Anno di partenza Franchisor
5.Fatturati negozi diretti
6.Fatturati negozi affiliati
7.Piano di prefattibilità
8.Contratto con le principali caratteristiche
9.Parametri di investimento

Il nostro portale www.franchisingmanager.it permette tramite i nostri consulenti di fare un’attenta valutazione dei progetti presenti sul mercato e selezionare i migliori in termini di:
Marginalità assoluta
Innovazione della formula
Penetrazione e capacità di sviluppo

Cosa deve perseguire un'azienda che intende svilupparsi in franchising?

Nel caso in cui un’azienda consideri di scegliere il franchising come sistema per svilupparsi, questa deve, innanzitutto, valutare attentamente la sua redditività e solvibilità, il suo buon posizionamento sul mercato di riferimento e la sua possibilità di realizzare un progetto di franchising capace di raggiungere gli obiettivi attraverso l’apertura di punti vendita franchisee.
Tale progetto deve poggiarsi su un’attività commerciale di sicuro interesse, su un’accorta strategia di marketing ed una struttura organizzativa interna in grado di far adeguatamente fronte alla crescita della rete.
In mancanza di questi tre elementi indispensabili per cominciare è meglio non tentare di perseguire uno sviluppo attraverso il franchising.
Il potenziale franchisor o affiliante dovrà tenere presente che una rapida crescita della rete può comportare seri problemi organizzativi e dovrà pianificare attentamente l’apertura dei punti vendita in franchising.
Con una crescita ben cadenzata, lo sviluppo del suo marchio sul territorio comporterà un migliore posizionamento dei prodotti riguardo alla concorrenza oltre al rafforzamento del marchio stesso. Un’azienda di recente creazione non potrà scegliere il franchising come formula di sviluppo poiché le sarà necessario sviluppare prima, con l’assistenza di esperti del settore nella stesura del progetto di sviluppo, il know-how di gestione e di commercializzazione funzionale all’espansione del marchio.
Il potenziale franchisor, per assicurarsi il successo del suo marchio in franchising, dovrà contare su un prodotto innovativo rispetto alla concorrenza e su previsioni positive di crescita del mercato al quale appartengono i suoi prodotti, oltre ad avere un metodo gestionale ed amministrativo sufficientemente sperimentato e trasmissibile (il citato know-how).
Con questi elementi, il potenziale franchisor potrà attuare la prima fase del progetto in franchising attraverso l’elaborazione di un’analisi di fattibilità che consenta di confermare la validità del progetto stesso e la sua trasmissibilità ai franchisee.
Per effettuare questa analisi si deve ricorre ad una procedura mirata con la quale identificare i punti basilari che seguono per fornire la giusta informazione al potenziale franchisor perché lo stesso possa decidere se sviluppare o no il suo marchio in franchising.
Analisi di settore: si rende necessario conoscere i marchi della concorrenza, unitamente al loro volume d’affari ed il trend del settore.
Con quest’analisi il futuro franchisor potrà misurare il potenziale sviluppo del marchio nonché la reale situazione del mercato in cui intende espandersi. Bisognerà anche quantificare la popolazione minima richiesta per ogni punto vendita e il relativo numero di ipotetici clienti sufficienti a rendere il punto vendita redditizio. Queste informazioni serviranno anche per concedere l’esclusiva territoriale di zona e determinare il numero di punti vendita che si possono inserire in ogni territorio.
Marchio: è uno degli elementi essenziali di tutti i sistemi che si sviluppino attraverso il franchising, del quale a volte il neo-franchisor dimentica l’importanza determinante per il successo della rete.
Succede spesso che i neo-franchisor inizino con un marchio ancora in attesa di registrazione, sul quale non hanno neanche realizzato una ricerca di similitudine ed identità per poi ritrovarsi con altri marchi uguali, simili o comunque deboli; tutti elementi di sicura causa di seri problemi per la crescita della rete.
Ecco perché l’azienda deve essere titolare di un marchio registrato a livello comunitario, in grado di essere trasmesso con una licenza d’uso ai franchisee, registrazione che è necessaria fare anche per il dominio internet. Oggetto del franchising: bisogna definire chiaramente il tipo di offerta commerciale - prodotti o servizi - che si vuole sviluppare.
Se si tratta di un franchising di prodotti, è di somma importanza l’aspetto delle forniture dei medesimi: l’azienda deve studiare i canali e i modi di fornitura dei prodotti che dovranno vendere i franchisee, tenendo in debito conto se sono prodotti realizzati dalla medesima o da terzi.
Se si tratta di servizi, l’azienda dovrà definirli esattamente con le rispettive forme di prestazione. In entrambi i casi, con l’aiuto dell’analisi di settore, l’azienda dovrà essere consapevole della necessità di adattare l’offerta al mercato del franchisee per assicurarsi maggiori probabilità di successo.
Struttura aziendale: l’azienda deve poter contare su una struttura in grado di supportare la realizzazione della rete in franchising, struttura che è consigliabile sia all’interno della propria azienda per quanto riguarda il controllo della rete ed il rispetto degli obblighi contrattuali con i franchisee.
Il potenziale franchisor, che inizi lo sviluppo della rete senza un dipartimento franchising all’interno dell’azienda, andrà incontro a tutta una serie di obblighi contrattuali, che vanno dall’assistenza ai franchisee all’apertura di nuovi punti vendita ed al controllo della rete, ai quali gli sarà difficile far fronte.
E’, ancora una volta, dall’analisi di fattibilità dell’azienda che sarà possibile stabilire il grado di capacità della struttura aziendale di far fronte allo sviluppo della rete in franchising, con l’aiuto della definizione dei servizi di formazione ed assistenza che dovrà prestare ai franchisee.
Profilo franchisee o affiliato: rappresenta in astratto l’ideale gestore del punto vendita del marchio in franchising, ritratto professionale e finanziario più preciso possibile del franchisee giudicato più idoneo per gestire l’attività che l’azienda deve formulare. E’ utile ricordare che, posto che l’attività sia gestibile e redditizia, ciò non vuol dire che sia sempre facile trovare il franchisee giusto. Punto Pilota: nel caso in cui l’azienda disponga di punti di vendita diretti, lo studio dei medesimi servirà per definire al meglio la fattibilità della realizzazione della rete in franchising. Nel caso contrario, dovrà creare punti vendita pilota che le consentiranno di testare come e quando trasmettere il sistema ai franchisee. Tutta l’esperienza ricavata da questi sarà di vitale importanza per garantire le probabilità di successo del marchio in franchising.
Business Plan: il potenziale franchisor, una volta a completato la cognizione dell’attività in franchising che intende sviluppare e delle zone interessate per aprire punti vendita, avrà bisogno del business plan che consiste nell’analisi economica e finanziaria dell’attività stessa. Tale analisi fornirà informazioni relative alla redditività di un nuovo punto vendita per il futuro franchisee in ordine alle potenzialità del mercato; questa stessa informazione servirà all’azienda per verificare se è fattibile lo sviluppo attraverso il franchising del suo marchio e per adeguarsi all’eventuale crescita della rete.
Il potenziale franchisor, con tutti questi dati alla mano, potrà decidere a ragion veduta se è conveniente per lo sviluppo della sua attività creare una rete in franchising. Se intraprende la via del franchising, dovrà essere consapevole dei vantaggi e degli svantaggi che il sistema comporta.
Per quanto riguarda i vantaggi, il primo e più noto è nella possibilità di aprire nuovi canali di distribuzione dei suoi prodotti o servizi con risorse finanziarie e umane limitate: saranno, infatti, a carico dei franchisee tutti i problemi relativi all’apertura dei punti vendita dove saranno venduti i suoi prodotti o servizi. Con questo sistema l’azienda riesce a controllare al meglio la distribuzione del prodotto o servizio fino all’utente finale, oltre ad avere minori spese di gestione. Altri vantaggi derivano non solo dagli introiti ricavati dall’uso delle insegne e dalla vendita ai franchisee, ma dalle royalties e dalla pubblicità, altri ancora dalla specificità del rapporto di franchising. Il franchisor ed il franchisee sono due personalità giuridiche ed economiche distinte ed indipendenti, ognuno di loro assume le proprie responsabilità di fronte ai loro dipendenti con la conseguente riduzione dei rischi dei rapporti di lavoro e rispetto a tutti gli adempimenti di legge. Peraltro, anche le reti in franchising possono presentare degli svantaggi per il potenziale franchisor: il primo deriva dal fatto che non sarà lui in prima persona, ma il franchisee a gestire il punto vendita e quindi il potenziale franchisor non avrà il controllo totale sull’operato del franchisee.
Per ovviare a ciò nella misura del possibile, nella complessa regolamentazione del rapporto franchisor / franchisee, saranno il contratto di affiliazione e il manuale operativo della rete a garantire al franchisor quel controllo necessario a far sì che la rete funzioni con diligenza e senza spiacevoli sorprese. Esiste anche un altro aspetto svantaggioso per il potenziale franchisor, quello che deriva dell’inesperienza nella gestione di una rete in franchising, ecco perché è consigliabile la presenza di un esperto in materia di franchising di massima professionalità e fiducia che lo possa affiancare nello creazione e sviluppo della rete stessa. I consigli di un esperto possono far risparmiare spese e problemi al neo franchisor, spese e problemi che graveranno inevitabilmente nel bilancio finale al posto dei guadagni.
Dopo aver realizzato l’analisi di fattibilità ed aver calcolato tutti i pro e contro, l’azienda potrà decidere se sviluppare o meno il suo marchio in franchising. Nel caso decida per lo sviluppo in franchising, dovrà preparare la documentazione necessaria per poter agire in quella direzione con le garanzie opportune di una rete solida e competitiva. Quattro sono i tipi di documentazione necessaria per un progetto in franchising:
Materiale informativo
a) Questionario profilo franchisee: documento con le domande che serviranno ad individuare se il potenziale franchisee rispecchia il profilo delineato dal franchisor.
b) Dossier: il franchisor dovrà preparare questo dossier da consegnare al franchisee prima della sottoscrizione del contratto di franchising contenente ogni informazione relativa ai principali dati relativi al franchisor; i marchi utilizzati con gli estremi della relativa registrazione o della licenza concessa al franchisor da terzi; gli elementi caratterizzanti l’attività in franchising; l’elenco dei punti vendita diretti ed in franchising; un’ipotesi di bilancio previsionale fondata su esperienze di franchisee analoghi.
c) Brochure: documento utile alla introduzione dell’azienda nella ricerca franchisee. Serve da carta di presentazione del marchio interessato ad espandersi.
Contrattualistica: tutto il sistema del franchising deve basarsi su un contratto di franchising realizzato assolutamente a misura di quella attività commerciale e sull’esperienza del franchisor, (mai copiare un altro contratto o scaricarlo da internet). La sua importanza consiste nel fatto che esso costituisce la colonna portante del suo sistema esclusivo e dovrà, anche, rispettare la normativa comunitaria nonché quella nazionale in materia. Oltre al contratto di franchising, si rende a volte, necessario un pre-contratto o un contratto di opzione sempre realizzati nel rispetto della normativa vigente, nonché altri documenti contrattuali relativi alla titolarità del software ed alle forniture.
Manuale operativo: raccoglie e dettaglia il know-how di gestione e di commercializzazione del marchio in franchising. Il Manuale rappresenta l’elemento dinamico del sistema in quanto dovrà essere aggiornato secondo necessità dal franchisor e comunicato ai franchisee. Ogni manuale è, al pari del contratto, originale e rappresenta l’esperienza specifica del franchisor che deve essere trasmessa ai franchisee al fine di garantire la massima informazione per gestire i loro punti vendita. Con tale documento, il franchisee riceverà le informazioni su come esporre la merce, come comportarsi con il personale e con la clientela, come fare pubblicità locale, come gestire amministrativamente il punto vendita, come stabilire gli orari di apertura e chiusura, le modalità di fornitura, l’indicazione dei prezzi al pubblico, l’arredo, le caratteristiche relative all’immagine del marchio, ecc.
Formazione: l’aspetto formativo è di vitale importanza per il recepimento da parte del franchisee del know-how del franchisor. Pertanto, oltre alla consegna del manuale operativo, il franchisor dovrà fornire una prima formazione ai franchisee nonché, a seconda dell’attività commerciale, i successivi corsi di aggiornamento, quando necessari. L’aggiornamento formativo si può realizzare anche attraverso circolari, internet, ecc. senza costi di trasferta per ambedue le parti.
Non c’è dubbio che solo una buona formazione farà del franchisee un’imprenditore in grado di gestire al meglio il marchio concesso in franchising.
In conclusione, l’azienda interessata a svilupparsi in franchising dovrà tenere presente che, senza un analisi del mercato di riferimento del prodotto o servizio, la presenza di aspetti che la contraddistinguono, l'efficienza di un sistema di fornitura dei prodotti, testato per quanto concerne la logistica e la capacità di prestare assistenza continua ai franchisee, la scelta della formula franchising come mezzo di sviluppo è sconsigliabile.
Mi indica le 10 domande che lei farebbe ad un franchisor