Che cos'è il format?

Il format delle attrezzature definisce quali sono le caratteristiche di ogni singolo elemento di arredo, sia da un punto vista progettuale sia dal punto di vista del merchandising.
In pratico per ogni elemento di arredo va specificato quanti capi esporre come trattare eventuali supporti di mensole frontali o per l’esposizione a pettine.

Come si valuta una location?

La valutazione della location segue due criteri uno soggettivo e l’altro oggettivo.
Ricordatevi che la location è l’unico elemento del vostro progetto imprenditoriale che non potrà mai essere cambiato o adeguato.
Gli americani dicono che tre sono gli elementi essenziali per l’apertura di un negozio franchising:
1.Location
2.Location
3.Location
Ecco perché essa va valutata attentamente.
Ogni città ha delle zone commerciali ove si concentrano la maggior parte dei progetti di rilievo nazionale quelle sono le cosiddette strade commerciali .
In queste strade se si parla di un punto vendita difficilmente si sbaglia.
Ma come dicevo i criteri soggettivi dipendono da ogni progetto ecco perché si può chiedere all’affiliante le caratteristiche di location dei suoi primi tre negozi in termini di performance di vendita e di margine netto.
I criteri oggettivi dipendono da indicatori pratici che un esperto può valutare, di seguito indico una scheda che raccoglie tutti gli elementi di valutazione e che costantemente uso nel mio lavoro.
Lo studio attento di queste variabili, la conoscenza approfondita del progetto franchising, l’esperienza lavorativa consolidata nel tempo consentono di fare una prima analisi anche a distanza.



Indicazioni Ubicazionali


P.v. di ______________________________

VISIBILITA’ E ACCESSIBILITA’

Il punto vendita si trova all’incrocio di due vie? Sì No
(se si inserire informazioni su entrambe le vie)
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………(se il punto vendita non si trova all’incrocio di due vie)
Quanto dista dal primo incrocio? …………… metri.

Il punto vendita si trova su una via importante? Sì No

Si trova in un’area commerciale pedonale? Sì No
(se si allegare documentazione eventuale ed indicare i locali disponibili).

Si trova su una via di grande scorrimento? Sì No

La via è principale o secondaria? ………………………………..

L’incrocio è principale o secondario …………………………….

Limite di velocità ……………………. (km/h).

Visibilità ( poca, discreta, buona eccellente):

Perché la visibilità è poca o discreta? (specificare se per colpa di curve, dossi, tralicci, insegne, alberi che tolgono la visuale ecc).:
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Numero di corsie per ciascun senso di marcia:………………………………………………..
C’è uno spartitraffico o qualcos’altro che divide la strada? Sì No


E’ possibile fare inversione di marcia in direzione del punto vendita? Sì No

Il traffico e congestionato? Sì No

Quante interruzioni dal marciapiede vi sono? Ache punto sono situate?
Quanto sono larghe?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Parcheggi accessibili dal punto vendita…………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Parcheggi esterni al punto vendita………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Eventuali nuovi piani di viabilità …………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………

La zona antistante il punto vendita è lastricata e vi sono marciapiedi?
…………………………………………………………………………………………………………

CONCORRENZA

Denominazione, indirizzo, distanza di punti vendita simili, e osservazioni su ciascuno di essi:

1.…………………………………………………………………………………………………
2.…………………………………………………………………………………………………
3.…………………………………………………………………………………………………
4.…………………………………………………………………………………………………

PUNTI VENDITA VICINI

Elencare almeno 4 insegne di punti vendita che si trovano a destra a 4 punti vendita a sinistra e 4 di fronte alla Vs. vetrina:

A destra della mia vetrina ci sono le seguenti insegne:
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

A sinistra della mia vetrina ci sono le seguenti insegne:
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Di fronte alla mia vetrina ci sono le seguenti insegne:
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………


DIMENSIONI DEL PUNTO VENDITA

Misure interne: Larghezza ……………. m Profondità …………………. m
Superficie globale……………mq Superficie adibibile a vendita ……………mq.
Tipo di punto vendita che occupava precedentemente i locali …vendita macchine da cucito.





CARATTERISTICHE DEL PUNTO VENDITA

Descrizione del lato frontale …………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………
N. di entrate ………………. Dove sono collocate ……………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
Loro dimensioni ……………………………………………………………………………………….
Numero, dimensione, collocamento e tipo di vetrine …………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
Impianto elettrico ……………………………………………………………………………………..
Impianto idraulico …………………………………………………………………………………….
Tipo di riscaldamento …………………………………………………………………………………
Impianto di condizionamento …………………………………………………………………………
N. e tipo di servizi igienici ……………………………………………………………………………
Tipo e stato del pavimento delle pareti e del soffitto …………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………

AFFITTO

A quanto ammonta l’affitto per il primo trimestre e al mese ?
…………………………………………………………………………………………………………

L’uso commerciale dei locali comporterà per il proprietario aumenti di imposte, di premi assicurativi e del costo dei servizi pubblici?
…………………………………………………………………………………………………………

Il canone di affitto è legato al giro d’affari?
…………………………………………………………………………………………………………

Quanto dura il periodo di allestimento concesso, durante il quale non si pagherà l’affitto?
…………………………………………………………………………………………………………

Quali servizi metterà a disposizione il proprietario? (servizi igienici, pulizia, manutenzione, ecc.)?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

La scelta dell’ubicazione ottimale del punto vendita deve tener conto dei seguenti aspetti:
Lo spazio di esposizione e vendita ideale è di …./…. mq.
buona visibilità e buon passaggio pedonale.
Presenza nelle vicinanze di uffici, scuole, fermate di autobus e attività lavorative in genere.
Possibilità di parcheggio o sosta.

Che cos’è il concept store
Il concept store è l’anima ispiratrice del punto vendita, in pratica definisce a cosa si ispira la struttura del negozio cosa vuole trasmettere e le sensazione che il cliente deve avvertire entrando nel punto vendita.
In genere viene presentato attraverso render o foto di punti vendita.

Cosa deve contenere un organigramma di una struttura operativa di un'azienda che opera in franchising ?

L’organigramma ha lo scopo di mettere in risalto le seguenti figure che io ritengo essenziali per ogni progetto:
Responsabile franchising: coordina e gestisce tutte le attività che fanno capo alla rete di vendita in franchising. Rappresenta il principale referente per l’affiliato per tutte le problematiche che dovessero insorgere nel rapporto contrattuale.

Area sviluppo rete di vendita: effettua ricerche sul territorio per individuare le zone in cui creare nuovi punti vendita, valuta le richieste di affiliazione, verificando l’adattabilità della formula alla diverse condizioni locali, la posizione della concorrenza attuale e futura, l’ampiezza del mercato potenziale, il potenziale di crescita delle vendite ed il ritorno degli investimenti. Valuta, inoltre, le caratteristiche personali ed i mezzi finanziari richiesti ai futuri affiliati.

Area formazione: ha la responsabilità della formazione del personale interno e dei nuovi affiliati. Organizza corsi di formazione su diverse tematiche legate al franchising sia in aula sia presso i punti vendita sia attraverso il web.
Area marketing: organizza e pianifica le campagne pubblicitarie a livello nazionale e locale. Cura l’immagine del marchio all’esterno. Ha la responsabilità ed il controllo della pubblicità locale effettuata direttamente dagli affiliati.

Area Amministrazione/legale: raccoglie informazioni di natura economica e di vendita, elaborando i dati consuntivi provenienti dalla rete. Elabora indici e statistiche sull’andamento delle vendite e sui margini rispetto al fatturato. Affronta tutti gli aspetti legali legati all’attività in franchising.
La struttura operativa garantisce agli affiliati supporto ed assistenza continua in ogni momento della loro attività attraverso:
una segreteria attiva presso la sede alla quale è possibile rivolgersi per eventuali problematiche
incontri periodici tra i responsabili di rete e gli affiliati per definire e condividere le strategie commerciali e di vendita.

Può darmi una definizione di know how?

Il Regolamento n. 4087/1988 della Comunità Europea definisce il “Know-how” un patrimonio di conoscenze pratiche, non brevettate, derivanti da esperienze e da prove eseguite dall’affiliante. In altre parole, quel complesso di metodi operativi, conoscenze, procedure che mettono in grado un operatore commerciale di diventare affiliato di una rete di franchising.
Le sue caratteristiche principali sono:

Segreto: il know-how non è facilmente conosciuto e utilizzabile da terzi. E’ quindi richiesto l’impegno da parte dell’affiliato alla riservatezza sui suoi contenuti e ad impedire che esso sia svelato in modo da avvantaggiare la concorrenza

Sostanziale: il Know-how è dotato di un contenuto economico concreto, pratico e reale in quanto comprende conoscenze importanti per la vendita dei beni, per i rapporti con la clientela e per i sistemi amministrativi e di gestione finanziaria.

Accertato o identificato: il Know-how trasmesso non è soltanto una definizione ma è formalizzato in un documento ad hoc. Nel momento della stipula del contratto, la sua precisa identificazione assume un’importanza centrale per la sua correlazione con l’onere finanziario sostenuto dall’affiliato. Lo strumento formale con il quale trasmette all’affiliato i suoi metodi operativi è rappresentato dal Manuale Operativo. Senza tale strumento è impossibile trasferire le conoscenze.

Cosa rappresenta il punto vendita in un progetto franchising?

Il punto vendita è uno degli elementi caratterizzanti di un progetto retail.
Il punto vendita rappresenta il principale strumento di vendita di una catena e pertanto deve avere degli elementi di caratterizzazione specifici.
In un manuale operativo è fondamentale presentare i punti vendita definiti pilota che caratterizzano la rete.
Inoltre è importante presentare l’elenco di tutti i negozi.
Il punto vendita è caratterizzato da un concept di negozio comune a tutti gli affiliati ed un format identico.
Che obblighi hanno i punti vendita pilota
I punti vendita “pilota”, in tutto e per tutto corrispondenti al modello dei negozi affiliati, consentono all’affiliante di:
verificare la validità della formula
verificare le previsioni iniziali sulle caratteristiche del mercato e della clientela
fare un’esperienza diretta per mettere a punto la gamma dei prodotti offerti, i ritmi di approvvigionamento, la gestione degli stock, la politica dei prezzi, la politica di gestione del personale, ecc.
ottimizzare la gestione finanziaria del punto vendita e verificarne la redditività
sperimentare la validità degli arredi e di ogni altro elemento interno del punto vendita
presentare l’unità pilota ai candidati franchisee
controllare le reazioni della concorrenza e misurare i rischi insiti nell’introduzione del sistema

Che cos'è un manuale operativo e a cosa serve?

Il Manuale operativo raccoglie e dettaglia il know-how di gestione e di commercializzazione del marchio in franchising.
Il Manuale rappresenta l’elemento dinamico del sistema in quanto dovrà essere aggiornato secondo necessità dal franchisor e comunicato ai franchisee.
Ogni manuale è, al pari del contratto, diverso agli altri e rappresenta l’esperienza specifica del franchisor che deve essere trasmessa ai franchisee al fine di garantire la massima informazione per gestire il loro punto vendita.
Con tale esperienza, il franchisee riceverà le informazioni su come esporre la merce, come comportarsi con il personale e con la clientela, come fare pubblicità locale, come gestire il punto vendita, come stabilire gli orari di apertura e chiusura, le modalità di fornitura, l’indicazione dei prezzi al pubblico, l’arredo, le caratteristiche relative all’immagine del marchio, ecc.

Perché è utile, se non indispensabile, il Manuale Operativo in ogni rete di franchising?
Ecco alcuni dei principali vantaggi e/o motivazioni.

Nella fase iniziale del rapporto:
Serve a formalizzare il know-how ideato dall'affiliante
Rende più difficile la copiatura e/o l’imitazione del sistema da parte della concorrenza
Giustifica e sostanzia la richiesta di un diritto di entrata da parte dell'Affiliante e, quindi, migliora il suo utile
Contribuisce a ridurre il time to market della franchise
Rappresenta un utile strumento per formare adeguatamente gli Affiliati
Stabilisce gli standard che devono essere rispettati da tutti i componenti la rete
Durante la vita del rapporto:
Aumenta la cooperazione degli Affiliati
Favorisce il colloquio e migliora le relazioni affiliante/affiliato. Previene, quindi, liti e conflitti tra i pattners
Favorisce le attività di comunicazione fra affiliante e affiliati
E’ un valido strumento per fissare gli standard di qualità e le procedure per raggiungere questi standard
Evita incomprensioni tra affiliante e affiliati e false interpretazioni sulle procedure operative
E’ uno strumento di marketing e di formazione nel caso di un riposizionamento strategico della franchise
Può essere un argomento da utilizzare convenientemente nelle attività di P.R.
Introduce il sistema della Qualità Totale
E’ uno strumento molto duttile, potendo essere aggiornato, rivisitato e migliorato in ogni momento
Il Manuale Operativo, quindi, costituisce uno strumento concreto ed efficace, una specie di vademecum, per guidare il neo affiliato nei primi tempi dell'attività.
Un ben strutturato, dettagliato Manuale Operativo è la dimostrazione della maturità del franchisor, del suo livello di professionalità.
E' una prova che il promotore della rete ha sviluppato e sperimentato, provato e controllato il grado di successo della formula.

Che cosa sono le royalties?

CANONI PERIODICI (in inglese: ROYALTIES: in francese: REDEVANCHES)
E' una somma di denaro, generalmente calcolata in % del fatturato e corrisposta periodicamente (su base settimanale, mensile, trimestrale) dall’affiliato.
Questa è dovuta per remunerare l’affiliante per tutte quelle prestazioni che sono fornite durante tutta la vita del contratto (assistenza tecnica, gestionale, commerciale, informazione e formazione periodica, ecc.)
Le royalties non sono obbligatorie e vanno specificate nel loro ammontare nel contratto.
In genere vengono scalettate negli importi per i primi anni di attività.
L’affiliante deve garantire i servizi stabiliti affinché ne possa pretendere il pagamento.
Le royalties non vanno viste come un costo bensì come un investimento costante che permette il mantenimento e la crescita del sistema a cui si è affiliati.

Che cos'è l'insegna?

L'insegna, generalmente esposta all'esterno dei locali di vendita, permette di fare riconoscere al pubblico un esercizio della rete.
L’insegna è uno degli elementi distintivi di un azienda e pertanto tutelata dal codice civile.
L’uso improprio di insegne o di marchi può rendere passibile di sanzioni amministrative ed anche penali.

Chi è il franchise broker?

E' una persona sulla quale si appoggia l’affiliante per ricercare futuri affiliati. Molti affilianti si affidano, interamente o parzialmente, a franchise brokers esterni per la ricerca ed il reclutamento degli affiliati.
Bisogna stare attenti che queste persone svolgano questa attività in modo professionale e non lo facciano in modo saltuario.
Questa è un’attività di selezione e non di vendita perciò è fondamentale che l’affiliato potenziale faccia attenzione al modo di approccio del professionista.

Che cos'è l'esclusiva di zona?

Esclusiva d’area zona geografica all’interno della quale il franchisor garantisce all’affiliato che non vi saranno nuove aperture dello stesso network.
L'esclusività è giustificata dal fatto che la concessione del contratto di franchising ed il trasferimento del know-how e dell'immagine di marca sono limitati ad un territorio ben preciso. Questa esclusività presenta due aspetti: per prima cosa, l'affiliante si impegna a non concedere altre affiliazioni nell'area affidata all'affiliato e, in secondo luogo, a non nominare altri affiliati o installare negozi diretti.

Che cos'è la fee d'ingresso?

Fee di ingresso o canone di affiliazione o diritto di entrata rappresentano la somma di denaro che il franchisee deve versare al franchisor per accedere al network (solitamente a fronte della cessione di beni immateriali quali possono essere il know how, i corsi di formazione, l’utilizzo del marchio l’utilizzo del software).
Molte volte nella fee sono compresi i costi di progettazione e di primo allestimento. La fee è prevista nella maggior parte dei progetti e varia a secondo del settore di appartenenza, della notorietà del marchio e dei servizi offerti. La fee deve essere indicata e non è obbligatoria.

Che cos'è il conto economico dell'affiliato?

E’ un prospetto sintetico che evidenzia le principali voci di
costi e ricavi riguardanti l’attività del franchisee.
È basato su situazioni standard (es. negozio tipo) e dovrebbe evidenziare sia il punto di pareggio che il periodo di avviamento necessario per andare a regime.
Elementi essenziali per la determinazione del (B.e.p) punto di pareggio sono la ricarica e il margine che ogni progetto di vendita di prodotto deve determinare.
Per i Progetti di servizio è fondamentale stabilire quanti e quali attività vengano svolte mensilmente affinché l’affiliato riesca a coprire i costi fissi. Ricordatevi in ogni attività vi è una sola certezza ed è da quella che bisogna partire dai costi fissi.

Che cos'è il bacino d'utenza?

Bacino d’utenza: rappresenta il quantitativo di clienti su cui deve poter contare la nuova attività ed è normalmente quantificato in numero di abitanti. Naturalmente in una valutazione bisogna anche determinare se la zona di riferimento sia capace di aggregare commercialmente persone provenienti da zone limitrofe. Il bacino d’utenza è un indicatore determinante nella valutazione di progetti di affiliazione commerciale. Oggi la maggior parte degli acquisti avvengono d’impulso e un flusso di persone è fondamentale per la riuscita dei progetti.

Può indicarmi le associazioni più rappresentative in ambito franchising ?

-Associazione italiana del franchising (www.infofranchising.it);
- Salone del franchising (www.confesercenti.it);

- Federazione italiana del franchising (www.confesercenti.it);

- annuario dell’ Assofranchising (www.assofranchising.it).

- www.Franchisingmanager.it il portale specialistico sul conto vendita

Può dirmi quali sono i vantaggi e quali sono gli svantaggi per chi si affilia ad un progetto franchising?

I Vantaggi
- know how e segni distintivi dell’azienda del franchisor;
- training e assistenza iniziale e continuativa da parte del franchisor;
- canali di acquisto prestabiliti indicati dallo stesso affiliante;
- pubblicità e/o promozioni promosse dal franchisor per tutti i punti vendita;
- miglior ritorno del capitale investito grazie alle economie di scala, alla rotazione più rapida degli stock, alla combinazione ottimale dei fattori della produzione;
- evoluzione e sviluppo della rete;
- territorio in cui operare con diritto di esclusiva;
- minori rischi finanziari;
- approfonditi studi di mkt svolti a monte dall’affiliato per un ideale posizionamento del prodotto del mercato.
Gli svantaggi
- l’affiliato non è nella posizione di poter decidere la politica commerciale da intraprendere;
- rischio finanziario: il franchisee è pur sempre un imprenditore autonomo e i rischi, seppure minori rispetto ad una qualsiasi attività commerciale non facente parte di una rete, ci sono:
- pagamento del diritto di ingresso e canoni vari;
- durata del contratto: alla sua scadenza l’affiliato corre il rischio, dopo aver avviato l’attività, di vedere preclusa ogni possibilità di proseguire con essa e in molti casi non è previsto alcun risarcimento ne è possibile utilizzare le tecniche di conoscenza acquisite.

Quali sono i vantaggi e svantaggi per chi si affilia ad un progetto franchising?

I Vantaggi
- know how e segni distintivi dell’azienda del franchisor;
- training e assistenza iniziale e continuativa da parte del franchisor;
- canali di acquisto prestabiliti indicati dallo stesso affiliante;
- pubblicità e/o promozioni promosse dal franchisor per tutti i punti vendita;
- miglior ritorno del capitale investito grazie alle economie di scala, alla rotazione più rapida degli stock, alla combinazione ottimale dei fattori della produzione;
- evoluzione e sviluppo della rete;
- territorio in cui operare con diritto di esclusiva;
- minori rischi finanziari;
- approfonditi studi di mkt svolti a monte dall’affiliato per un ideale posizionamento del prodotto del mercato.
Gli svantaggi
- l’affiliato non è nella posizione di poter decidere la politica commerciale da intraprendere;
- rischio finanziario: il franchisee è pur sempre un imprenditore autonomo e i rischi, seppure minori rispetto ad una qualsiasi attività commerciale non facente parte di una rete, ci sono:
- pagamento del diritto di ingresso e canoni vari;
- durata del contratto: alla sua scadenza l’affiliato corre il rischio, dopo aver avviato l’attività, di vedere preclusa ogni possibilità di proseguire con essa e in molti casi non è previsto alcun risarcimento ne è possibile utilizzare le tecniche di conoscenza acquisite.

Quali sono i vantaggi commerciali per chi si affilia ad un progetto?

I vantaggi commerciali sono notevoli, avendo la possibilità di intraprendere in breve tempo un’attività che da subito ha un notevole riscontro economico. L'affiliato acquisirà le tecniche di vendita, avrà aggiornamenti sullo sviluppo del mercato, una selezione di articoli che trovano immediato riscontro dal vasto pubblico, un marchio registrato a livello nazionale, sicuri risparmi sui costi di gestione e una competitività maggiore rispetto al tradizionale negozio. La vasta scelta delle tipologie di articoli e il vantaggioso rapporto qualità/prezzo dei prodotti offerti è una prerogativa del successo del punto vendita.

Come viene tutelato l'affiliato dalla normativa vigente?

Il contratto di affiliazione segue il paradigma della nuova normativa che impone al franchisor la massima trasparenza pena la decadenza dell'accordo. La nostra azienda fornisce all'affiliato tutte le informazioni a carattere economico, contrattuale, descrittivo dell'attività per fare in modo che possa decidere avvalendosi anche di suoi consulenti di fiducia, l'affiliazione. Difatti consegnamo almeno 30 giorni prima dell'eventuale firma il contratto di affiliazione. Inoltre l'affiliato può visionare senza impegno uno dei punti vendita, parlare con il titolare, chiedere informazioni, visionare la documentazione contabile, valutare e testare con mano gli articoli.

Cosa sono la ricarica margine e l'indice di rotazione?

La Ricarica media, è data dalla media ponderata delle varie ricariche applicate sia in periodi normali che in periodi di saldi.
Il Margine medio, è invece la percentuale che residua del fatturato tolto il costo del venduto della merce al lordo dei costi e della tassazione.
Indice di Rotazione, indica il numero di volte che il capitale investito ruota e quindi la velocità di rinnovamento.

Può indicarmi un modo per definire un obiettivo ottimale di fatturato?

L’ Obiettivo ottimale di fatturato, è un moltiplicatore (variabile a seconda del mercato e del settore merceologico) da applicare al BEP. Il risultato, in questo caso, è di un obiettivo di un punto vendita a regime che si è stabilizzato nel tempo e riesce ad ottimizzare aspetti fondamentali quali: gestione del personale, comunicazione, fidelizzazione del cliente…e che soprattutto, riesca a garantire una buona marginalità all’azienda.

Che cos'è il fatturato a metro quadro?

Il Fatturato per mq, preso da solo ha poco valore ma se confrontato con altri parametri economici quali redditività del punto vendita, ci può dare validi suggerimenti sulla metratura ottimale da utilizzare nel punto vendita. Questo indicatore rappresenta il rapporto tra i mq di vendita e il fatturato realizzato.

Che cos'è il bep?

Il BEP è un concetto economico fondamentale, in quanto ci dice quale deve essere l’entità dei ricavi totali in modo da pareggiare i costi totali. Nell’ambito del Retail, il punto di pareggio o BEP dovrebbe essere un obiettivo implicito ed il non raggiungimento si può ipotizzare solo nel primo anno di attività, dove si subiscono diversi fattori contrari.

Quali sono i principali indicatori economici per la valutazione di un punto vendita?

I più importanti sono:
BEP (Breack Even Point);
Fatturato per mq;
Obiettivo ottimale di fatturato;
Ricarica media;
Margine Medio.

Che cos'è il business plan del franchisor?

Il potenziale franchisor, una volta a completa cognizione dell’attività in franchising che intende sviluppare e delle zone interessate per aprire punti vendita, avrà bisogno del business plan che consiste nell’analisi economica e finanziaria dell’attività stessa. Tale analisi fornirà informazioni relative alla redditività di un nuovo punto vendita per il futuro franchisee in ordine alle potenzialità del mercato; questa stessa informazione servirà all’azienda per verificare se è fattibile lo sviluppo attraverso il franchising del suo marchio e per adeguarsi all’eventuale crescita della rete.
Il potenziale franchisor, con tutti questi dati alla mano, potrà decidere a ragion veduta se è conveniente per lo sviluppo della sua attività creare una rete in franchising. Se intraprende la via del franchising, dovrà essere consapevole dei vantaggi e svantaggi che il sistema comporta.
Per quanto riguarda i vantaggi, il primo e più noto è nella possibilità di aprire nuovi canali di distribuzione dei suoi prodotti o servizi con risorse finanziarie e umane limitate: saranno, infatti, a carico dei franchisee tutti i problemi relativi all’apertura dei punti vendita dove saranno venduti i suoi prodotti o servizi.
Con questo sistema l’azienda riesce a controllare al meglio la distribuzione del prodotto o servizio fino all’utente finale, oltre ad avere minori spese di gestione. Altri vantaggi derivano non solo dagli introiti ricavati dall’uso delle insegne e dalla vendita ai franchisee, ma dalle royalties e dalla pubblicità, altri ancora dalla specificità del rapporto di franchising: il franchisor ed il franchisee sono due personalità giuridiche ed economiche distinte ed indipendenti, ognuno di loro assume le proprie responsabilità di fronte ai loro dipendenti con la conseguente riduzione dei rischi di lavoro e rispetto a tutti gli adempimenti di legge.

Peraltro, anche le reti in franchising possono presentare degli svantaggi per il potenziale franchisor: il primo deriva dal fatto che non sarà lui in prima persona, ma il franchisee a gestire il punto vendita e quindi il potenziale franchisor non avrà il controllo totale sull’operato del franchisee. Per ovviare a ciò nella misura del possibile, nella complessa regolamentazione del rapporto franchisor / franchisee saranno il contratto di affiliazione e il manuale operativo della rete a garantire al franchisor quel controllo necessario per far sì che la rete funzioni con diligenza e senza spiacevoli sorprese. Esiste anche un altro aspetto svantaggioso per il potenziale franchisor, quello che deriva dell’inesperienza nella gestione di una rete in franchising, ecco perché è consigliabile la presenza di un esperto in materia di franchising di massima professionalità e fiducia che lo possa affiancare nella creazione e sviluppo della rete stessa. I consigli di un esperto possono far risparmiare spese e problemi al neo franchisor, spese e problemi che graveranno inevitabilmente nel bilancio finale al posto dei guadagni.
Dopo aver realizzato l’analisi di fattibilità ed aver calcolato tutti i pro e contro, l’azienda potrà decidere se sviluppare o meno il suo marchio in franchising. Nel caso decida per lo sviluppo in franchising, dovrà preparare la documentazione necessaria per poter agire in quella direzione con le garanzie opportune di una rete solida e competitiva. Quattro sono i tipi di documentazione necessaria per un progetto in franchising.

Mi indica le dieci domande e lei farebbe ad un franchisor?

1. Mi mostra l'elenco dei suoi affiliati?
La casa madre chiederà informazioni su di voi: affidabilità, preparazione, disponibilità, ma la conoscenza deve essere reciproca. Per saperne di più sul franchisor chiedete l'elenco dei negozi affiliati, varrà la pena di fare loro una visita: proprio gli altri franchisee sono in grado di evidenziare lacune e punti
deboli nel contratto di affiliazione.
Occorre anche verificare la "solidità" della casa madre. Il bilancio della società è disponibile a tutti: si trova, infatti, presso la cancelleria del tribunale dove la società ha sede. Esaminare il bilancio degli ultimi tre anni significa farsi un'idea del fatturato che l’attività ha prodotto e dei costi d’acquisizione delle merci.
Da verificare anche la capacità della casa madre di reggere un’esposizione finanziaria notevole: quando il franchising comincia a "girare" e si moltiplica rapidamente il numero degli affiliati, il franchisor deve avere coperture
finanziarie sufficienti per poterle fornire a tutti gli affiliati.

2. C'è un diritto di esclusiva zona per zona?
La garanzia di una zona in esclusiva non è per nulla scontata. Ci sono franchisor di gran nome e prestigio che si rifiutano di inserire l'esclusiva di zona all'interno dei loro contratti. Lo stesso regolamento UE in materia di franchising cita l'esclusiva come un requisito qualificante per i contratti di
affiliazione.
3. Che cosa succede con l'invenduto?
Alcune case madri sono disponibili a ritirare la merce che resta invenduta anche se questo non sempre accade. Ciò che si può pretendere è che nel contratto non siano inseriti obblighi ad acquistare un ammontare minimo di merce ogni stagione.
4. A quanto ammonta la "fee" d'ingresso?
La casa madre può chiedere soldi in due modi: attraverso un "pedaggio" iniziale una tantum (la fee d'ingresso) o con percentuali annue sul fatturato. In generale è più affidabile chi chiede una fee d'ingresso bassa o nulla per guadagnare soprattutto sulle royalty. Infatti, la fee d'ingresso rappresenta una uscita secca di denaro senza assicurazione riguardo all’andamento futuro dell’attività. Le royalty, invece, dipendono dagli affari conclusi.
5. Sono previste delle royalty?
Non tutte le royalty sono previste in percentuale sul fatturato, ci sono anche quelle in forma fissa (da versare periodicamente ogni mese o ogni anno) questa formula è adottata soprattutto nel franchising dei servizi.
6. Che cosa deve offrire la casa madre?
L'affiliato deve avere formazione, assistenza e sicurezze legate al marchio.
7. Quali sono i margini di guadagno?
Di solito il franchising regge quando i margini di ricarico sulle merci sono abbastanza elevati. I guadagni, infatti, devono essere sufficienti a mantenere sia la casa madre sia l'affiliato, naturalmente sono necessari prodotti che abbiano caratteristiche ben precise tipo quelli in esclusiva e di buona qualità.
8. Facciamo insieme un piano d'impresa?
Nessuna attività imprenditoriale si improvvisa, nemmeno il franchising. Perciò conviene stendere un piano d'impresa che permetta di verificare quanto bisogna vendere per raggiungere il pareggio e recuperare le spese fatte. La casa madre dovrà fornire dati affidabili. A partire da investimento iniziale e fatturato
annuo previsto.


9. Potrei valutare bene il contratto?
Nel nostro paese gli accordi in franchising non sono regolati in maniera esplicita, di conseguenza non esiste un contratto standard. Un riferimento anche se non vincolante è il regolamento europeo sul franchising (n.487188). Ad esso si ispira a sua volta il regolamento dell' Assofranchising. Obbligate a rispettarlo sono le circa 60 case madri appartenenti all’associazione.
10. E se dovessi ritirarmi in anticipo?
Ogni contratto ha una scadenza. Quella ideale corrisponde al tempo necessario per recuperare gli investimenti fatti. Occorre verificare che non siano inserite penali troppo onerose in caso si sia costretti a rompere in anticipo.

Cosa deve perseguire un'azienda che intende svilupparsi in franchising?

Nel caso in cui un’azienda consideri di scegliere il franchising come sistema per svilupparsi, questa deve, innanzitutto, valutare attentamente la sua redditività e solvibilità, il suo buon posizionamento sul mercato di riferimento e la sua possibilità di realizzare un progetto di franchising capace di raggiungere gli obiettivi attraverso l’apertura di punti vendita franchisee.
Tale progetto deve poggiarsi su un’attività commerciale di sicuro interesse, su un’accorta strategia di marketing ed una struttura organizzativa interna in grado di far adeguatamente fronte alla crescita della rete.
In mancanza di questi tre elementi indispensabili per cominciare è meglio non tentare di perseguire uno sviluppo attraverso il franchising.
Il potenziale franchisor o affiliante dovrà tenere presente che una rapida crescita della rete può comportare seri problemi organizzativi e dovrà pianificare attentamente l’apertura dei punti vendita in franchising.
Con una crescita ben cadenzata, lo sviluppo del suo marchio sul territorio comporterà un migliore posizionamento dei prodotti riguardo alla concorrenza oltre al rafforzamento del marchio stesso. Un’azienda di recente creazione non potrà scegliere il franchising come formula di sviluppo poiché le sarà necessario sviluppare prima, con l’assistenza di esperti del settore nella stesura del progetto di sviluppo, il know-how di gestione e di commercializzazione funzionale all’espansione del marchio.
Il potenziale franchisor, per assicurarsi il successo del suo marchio in franchising, dovrà contare su un prodotto innovativo rispetto alla concorrenza e su previsioni positive di crescita del mercato al quale appartengono i suoi prodotti, oltre ad avere un metodo gestionale ed amministrativo sufficientemente sperimentato e trasmissibile (il citato know-how).
Con questi elementi, il potenziale franchisor potrà attuare la prima fase del progetto in franchising attraverso l’elaborazione di un’analisi di fattibilità che consenta di confermare la validità del progetto stesso e la sua trasmissibilità ai franchisee.
Per effettuare questa analisi si deve ricorre ad una procedura mirata con la quale identificare i punti basilari che seguono per fornire la giusta informazione al potenziale franchisor perché lo stesso possa decidere se sviluppare o no il suo marchio in franchising.
Analisi di settore: si rende necessario conoscere i marchi della concorrenza, unitamente al loro volume d’affari ed il trend del settore.
Con quest’analisi il futuro franchisor potrà misurare il potenziale sviluppo del marchio nonché la reale situazione del mercato in cui intende espandersi. Bisognerà anche quantificare la popolazione minima richiesta per ogni punto vendita e il relativo numero di ipotetici clienti sufficienti a rendere il punto vendita redditizio. Queste informazioni serviranno anche per concedere l’esclusiva territoriale di zona e determinare il numero di punti vendita che si possono inserire in ogni territorio.
Marchio: è uno degli elementi essenziali di tutti i sistemi che si sviluppino attraverso il franchising, del quale a volte il neo-franchisor dimentica l’importanza determinante per il successo della rete.
Succede spesso che i neo-franchisor inizino con un marchio ancora in attesa di registrazione, sul quale non hanno neanche realizzato una ricerca di similitudine ed identità per poi ritrovarsi con altri marchi uguali, simili o comunque deboli; tutti elementi di sicura causa di seri problemi per la crescita della rete.
Ecco perché l’azienda deve essere titolare di un marchio registrato a livello comunitario, in grado di essere trasmesso con una licenza d’uso ai franchisee, registrazione che è necessaria fare anche per il dominio internet. Oggetto del franchising: bisogna definire chiaramente il tipo di offerta commerciale - prodotti o servizi - che si vuole sviluppare.
Se si tratta di un franchising di prodotti, è di somma importanza l’aspetto delle forniture dei medesimi: l’azienda deve studiare i canali e i modi di fornitura dei prodotti che dovranno vendere i franchisee, tenendo in debito conto se sono prodotti realizzati dalla medesima o da terzi.
Se si tratta di servizi, l’azienda dovrà definirli esattamente con le rispettive forme di prestazione. In entrambi i casi, con l’aiuto dell’analisi di settore, l’azienda dovrà essere consapevole della necessità di adattare l’offerta al mercato del franchisee per assicurarsi maggiori probabilità di successo.
Struttura aziendale: l’azienda deve poter contare su una struttura in grado di supportare la realizzazione della rete in franchising, struttura che è consigliabile sia all’interno della propria azienda per quanto riguarda il controllo della rete ed il rispetto degli obblighi contrattuali con i franchisee.
Il potenziale franchisor, che inizi lo sviluppo della rete senza un dipartimento franchising all’interno dell’azienda, andrà incontro a tutta una serie di obblighi contrattuali, che vanno dall’assistenza ai franchisee all’apertura di nuovi punti vendita ed al controllo della rete, ai quali gli sarà difficile far fronte.
E’, ancora una volta, dall’analisi di fattibilità dell’azienda che sarà possibile stabilire il grado di capacità della struttura aziendale di far fronte allo sviluppo della rete in franchising, con l’aiuto della definizione dei servizi di formazione ed assistenza che dovrà prestare ai franchisee.
Profilo franchisee o affiliato: rappresenta in astratto l’ideale gestore del punto vendita del marchio in franchising, ritratto professionale e finanziario più preciso possibile del franchisee giudicato più idoneo per gestire l’attività che l’azienda deve formulare. E’ utile ricordare che, posto che l’attività sia gestibile e redditizia, ciò non vuol dire che sia sempre facile trovare il franchisee giusto. Punto Pilota: nel caso in cui l’azienda disponga di punti di vendita diretti, lo studio dei medesimi servirà per definire al meglio la fattibilità della realizzazione della rete in franchising. Nel caso contrario, dovrà creare punti vendita pilota che le consentiranno di testare come e quando trasmettere il sistema ai franchisee. Tutta l’esperienza ricavata da questi sarà di vitale importanza per garantire le probabilità di successo del marchio in franchising.
Business Plan: il potenziale franchisor, una volta a completato la cognizione dell’attività in franchising che intende sviluppare e delle zone interessate per aprire punti vendita, avrà bisogno del business plan che consiste nell’analisi economica e finanziaria dell’attività stessa. Tale analisi fornirà informazioni relative alla redditività di un nuovo punto vendita per il futuro franchisee in ordine alle potenzialità del mercato; questa stessa informazione servirà all’azienda per verificare se è fattibile lo sviluppo attraverso il franchising del suo marchio e per adeguarsi all’eventuale crescita della rete.
Il potenziale franchisor, con tutti questi dati alla mano, potrà decidere a ragion veduta se è conveniente per lo sviluppo della sua attività creare una rete in franchising. Se intraprende la via del franchising, dovrà essere consapevole dei vantaggi e degli svantaggi che il sistema comporta.
Per quanto riguarda i vantaggi, il primo e più noto è nella possibilità di aprire nuovi canali di distribuzione dei suoi prodotti o servizi con risorse finanziarie e umane limitate: saranno, infatti, a carico dei franchisee tutti i problemi relativi all’apertura dei punti vendita dove saranno venduti i suoi prodotti o servizi. Con questo sistema l’azienda riesce a controllare al meglio la distribuzione del prodotto o servizio fino all’utente finale, oltre ad avere minori spese di gestione. Altri vantaggi derivano non solo dagli introiti ricavati dall’uso delle insegne e dalla vendita ai franchisee, ma dalle royalties e dalla pubblicità, altri ancora dalla specificità del rapporto di franchising. Il franchisor ed il franchisee sono due personalità giuridiche ed economiche distinte ed indipendenti, ognuno di loro assume le proprie responsabilità di fronte ai loro dipendenti con la conseguente riduzione dei rischi dei rapporti di lavoro e rispetto a tutti gli adempimenti di legge. Peraltro, anche le reti in franchising possono presentare degli svantaggi per il potenziale franchisor: il primo deriva dal fatto che non sarà lui in prima persona, ma il franchisee a gestire il punto vendita e quindi il potenziale franchisor non avrà il controllo totale sull’operato del franchisee.
Per ovviare a ciò nella misura del possibile, nella complessa regolamentazione del rapporto franchisor / franchisee, saranno il contratto di affiliazione e il manuale operativo della rete a garantire al franchisor quel controllo necessario a far sì che la rete funzioni con diligenza e senza spiacevoli sorprese. Esiste anche un altro aspetto svantaggioso per il potenziale franchisor, quello che deriva dell’inesperienza nella gestione di una rete in franchising, ecco perché è consigliabile la presenza di un esperto in materia di franchising di massima professionalità e fiducia che lo possa affiancare nello creazione e sviluppo della rete stessa. I consigli di un esperto possono far risparmiare spese e problemi al neo franchisor, spese e problemi che graveranno inevitabilmente nel bilancio finale al posto dei guadagni.
Dopo aver realizzato l’analisi di fattibilità ed aver calcolato tutti i pro e contro, l’azienda potrà decidere se sviluppare o meno il suo marchio in franchising. Nel caso decida per lo sviluppo in franchising, dovrà preparare la documentazione necessaria per poter agire in quella direzione con le garanzie opportune di una rete solida e competitiva. Quattro sono i tipi di documentazione necessaria per un progetto in franchising:
Materiale informativo
a) Questionario profilo franchisee: documento con le domande che serviranno ad individuare se il potenziale franchisee rispecchia il profilo delineato dal franchisor.
b) Dossier: il franchisor dovrà preparare questo dossier da consegnare al franchisee prima della sottoscrizione del contratto di franchising contenente ogni informazione relativa ai principali dati relativi al franchisor; i marchi utilizzati con gli estremi della relativa registrazione o della licenza concessa al franchisor da terzi; gli elementi caratterizzanti l’attività in franchising; l’elenco dei punti vendita diretti ed in franchising; un’ipotesi di bilancio previsionale fondata su esperienze di franchisee analoghi.
c) Brochure: documento utile alla introduzione dell’azienda nella ricerca franchisee. Serve da carta di presentazione del marchio interessato ad espandersi.
Contrattualistica: tutto il sistema del franchising deve basarsi su un contratto di franchising realizzato assolutamente a misura di quella attività commerciale e sull’esperienza del franchisor, (mai copiare un altro contratto o scaricarlo da internet). La sua importanza consiste nel fatto che esso costituisce la colonna portante del suo sistema esclusivo e dovrà, anche, rispettare la normativa comunitaria nonché quella nazionale in materia. Oltre al contratto di franchising, si rende a volte, necessario un pre-contratto o un contratto di opzione sempre realizzati nel rispetto della normativa vigente, nonché altri documenti contrattuali relativi alla titolarità del software ed alle forniture.
Manuale operativo: raccoglie e dettaglia il know-how di gestione e di commercializzazione del marchio in franchising. Il Manuale rappresenta l’elemento dinamico del sistema in quanto dovrà essere aggiornato secondo necessità dal franchisor e comunicato ai franchisee. Ogni manuale è, al pari del contratto, originale e rappresenta l’esperienza specifica del franchisor che deve essere trasmessa ai franchisee al fine di garantire la massima informazione per gestire i loro punti vendita. Con tale documento, il franchisee riceverà le informazioni su come esporre la merce, come comportarsi con il personale e con la clientela, come fare pubblicità locale, come gestire amministrativamente il punto vendita, come stabilire gli orari di apertura e chiusura, le modalità di fornitura, l’indicazione dei prezzi al pubblico, l’arredo, le caratteristiche relative all’immagine del marchio, ecc.
Formazione: l’aspetto formativo è di vitale importanza per il recepimento da parte del franchisee del know-how del franchisor. Pertanto, oltre alla consegna del manuale operativo, il franchisor dovrà fornire una prima formazione ai franchisee nonché, a seconda dell’attività commerciale, i successivi corsi di aggiornamento, quando necessari. L’aggiornamento formativo si può realizzare anche attraverso circolari, internet, ecc. senza costi di trasferta per ambedue le parti.
Non c’è dubbio che solo una buona formazione farà del franchisee un’imprenditore in grado di gestire al meglio il marchio concesso in franchising.
In conclusione, l’azienda interessata a svilupparsi in franchising dovrà tenere presente che, senza un analisi del mercato di riferimento del prodotto o servizio, la presenza di aspetti che la contraddistinguono, l'efficienza di un sistema di fornitura dei prodotti, testato per quanto concerne la logistica e la capacità di prestare assistenza continua ai franchisee, la scelta della formula franchising come mezzo di sviluppo è sconsigliabile.

Come fare un preventivo di investimento?

Per fare un preventivo preciso ed effettuare un piano di prefattibilità dell’iniziativa. Questi tipi di schemi possono essere utilizzati per qualsiasi tipo di franchising se parliamo di prodotti nel caso dei servizi il discorso cambia sensibilmente. In pratica questi schemi possono essere utilizzati per qualsiasi tipo di negozio. Nell’esempio un investimento complessivo di euro 81.700 ipotizzando un impiego di fondi propri di 30.000, con un ricorso a leasing per allestimento e arredamento pari 39.200, ed utilizzando un fido fornitori di euro 12.500

Conto economico tipo
Investimento
Euro
Negozio investimento

Insegna e marchio
In comodato
Diritto di entrata
6.000
Allestimento e arredamento completo
40.000
Registratore di cassa e edp
5.000
Attrezzature varie
3.000

Totale investimento fisso


54.000
Investimento di start up

Affitto per periodo di lavori
1.200
Spese di registrazione società
500
Addestramento commessa (trasferte)
500
Forniture di servizio al punto vendita (aggancio telefono
E vari, materiali e pulizia, etc. etc.)
500

Totale investimento start up


2.700

Stock merce (prima fornitura)


25.000

Totale investimento


81.700
Copertura investimento

Euro

Leasing per allestimento


39.200

Finanziamento fornitori (3 mesi)


12.500

Fondi propri


30.000

Totale


81.700
Conto economico tipo a regime

Euro
%
Fatturato prodotti
300.000
100
Costo del venduto
155.000
51
Margine lordo
145.000
49
Affitto
14.400
5
Personale 1 full time
18.000
6
Personale 1 part time
9.000
3
Luce e telefono
2.500
0,8
Assicurazioni
1.000
0,3
Tenuta contabilità
1.500
0,5
Pubblicità e promozione 3% fatturato
9.000
3
Forniture di servizio (shopper 1 % fatturato)
3.000
1
Royalty (1%)
3.000
1
Spese varie di gestione
5.000
1,6
Ammortamenti investimento fisso + start up (5 anni)
11.340
3,78
Totale costi
77.440
26
Risultato ante imposte
67.260
23

Quali sono le novità introdotte dalla legge n. 129

La nuova legge si occupa, innanzitutto, di dettare le definizioni di franchising, affiliante, affiliato, know-how, diritto d'ingresso e royalties.
Quindi detta le norme per la costituzione di una rete di franchising, al fine di evitare che il franchisor o affiliante immetta la propria formula sul mercato senza averla sperimentata a sufficienza, e per rendere obbligatorio il deposito dei relativi marchi commerciali.
Si definiscono, inoltre, i contenuti del contratto di franchising e se ne obbliga la redazione per iscritto a pena di nullità. Sono previste regole specifiche anche per la disciplina delle trattative precontrattuali, con sanzione di annullabilità per dolo in caso di violazione e risarcimento del danno.
La legge stabilisce, altresì, i reciproci obblighi previsti a carico di affiliante ed affiliato, nonché i principi di lealtà` e correttezza cui ciascun affiliante é tenuto nei confronti dell'affiliato.
E`, infine, prevista una sorta di procedura di conciliazione, ispirata al modello del contenzioso societario (Dlgs 5/2003), per i casi di controversia tra le parti in merito al rapporto in essere.

Si può dare valore ad un marchio franchising?

Il marchio che contraddistingue una catena in franchising è il segno distintivo che l’affiliante concede in utilizzo agli affiliati, all’interno di un rapporto economico e contrattuale più ampio, contro pagamento di un corrispettivo.
Il marchio è comunque un bene immateriale oggetto di sfruttamento economico da parte dell’impresa affiliante, e contribuisce in misura determinante a comporre la valutazione della stessa.
Esso generalmente possiede un valore ben superiore al cosiddetto “valore di libro” qualora infatti, come spesso accade, il marchio venga auto prodotto (o ideato) in azienda, esso non appare nel bilancio aziendale, o vi appare a cifre modeste.
Invece il suo valore aumenta man mano che ne aumenta la diffusione e la conoscenza da parte della clientela e, quanto più sono immateriali i servizi prestati dal franchisor, tanto più il suo valore si identifica con il valore dell’avviamento di quest’ultimo. Indipendentemente dal fatto che il marchio venga stimato autonomamente o come componente dell’avviamento aziendale, solo soffermare l’attenzione su tale fattore consente un realistico apprezzamento del valore di un’azienda che operi in qualità di franchisor.
Le metodologie di analisi “tradizionali” si rivelano pertanto a tal fine non appropriate in quanto tese a determinare il valore dell’avviamento aziendale mediante la determinazione del “reddito medio prospettico” del franchisor, assumendo come base la media dei risultati storici di un limitato numero di esercizi, nei quali la proporzione fra i ricavi conseguiti ed i costi relativi al marchio può non essere in linea con i livelli da recepire nelle proiezioni.
Il marchio incide in misura significativa sul Conto Economico aziendale ed in duplice direzione:
 in senso negativo, in quanto il Conto Economico, accanto all’imputazione di congrue quote di ammortamento per gli altri beni otre che dei marchio stesso, se acquisito da terzi a titolo oneroso, deve assorbire anche adeguate imputazioni di oneri per la sua salvaguardia e valorizzazione (spese di pubblicità e di promozione e spese legali);
 in senso positivo, quanto le royalties o i corrispettivi in altro 1110(10) determinati dall’Affiliante, remunerano anche la concessione dell’esclusiva dei marchio e l’autorizzazione all’utilizzo di insegne ed altri segni che lo riproducano.
Talvolta, soprattutto nelle iniziative di franchising di recente costituzione o per marchi di recente introduzione sul mercato, il fattore di assorbimento di costi da parte del Conto Economico è prevalente rispetto alla capacità di produrre reddito.
E pertanto necessario, per effettuare una corretta valutazione, che l’analista estenda la sua analisi al marchio in quanto fattore critico del successo aziendale in grado di determinare soprattutto in prospettiva reali differenziali competitivi. Primo passo sarà effettuare la verifica che esistano i presupposti affinché il marchio incorpori un plusvalore apprezzabile, e cioè che esso:
      sia oggetto di un significativo flusso di investimenti, quali promozione, tutela nei confronti di imitatori e mantenimento di efficienza della rete di vendita;
      sia all’origine di apprezzabili benefici economici differenziali, grazie alla fidelizzazione del consumatore, alla costituzione di barriera all’entrata di altri competitors e ad eventuali politiche di co-branding;
      sia, almeno teoricamente, trasferibile.
Una volta appurato che il marchio oggetto di indagine possieda tali caratteristiche, l’analista si affiderà a metodologie più appropriate e sofisticate, quali le seguenti:
a) il metodo del costo di riproduzione, che consiste nell’attribuire al marchio un valore pari agli investimenti necessari per promuovere una nuova iniziativa in franchising di analoga dimensione e diffusione;
b) il metodo dell’attualizzazione dei margini incrementali dovuti ai differenziali di prezzo e/o volume consentiti dal marchio, che consiste nell’attribuire al marchio quei plusvalori che l’azienda consegue rispetto ai concorrenti;
c) il metodo dell’attualizzazione delle royalties ottenibili, che valorizza l’aspetto finanziario implicitamente contenuto nella remunerazione di un fattore intangibile;
d) metodi empirici, tratti dall’esperienza di valutazione di aziende similari.
Solamente l’applicazione di uno (o di una combinazione) di questi metodi, con gli opportuni adattamenti alle caratteristiche del franchisor e del settore in cui opera, può rispondere al legittimo desiderio di quest’ultimo di conoscere il valore del marchio e dell’avviamento della propria azienda. Non vogliamo dilungarci sull’applicazione dei metodi in questione, che potrebbe essere oggetto di un nostro prossimo intervento. Riscontriamo invece che dei plusvalori espressi dai marchi concessi in franchising beneficiano di riflesso anche gli imprenditori affiliati; questi ultimi, in caso di cessione della propria azienda, otterranno il riconoscimento di un affiliato superiore rispetto ad una azienda concorrente che non possieda altrettanta visibilità.

Come si seleziona una proposta franchising?

Il candidato all’apertura di una rete franchising prima di prendere una decisione dovrà fare una serie di valutazioni. Chi vuole fare un investimento e diversificare le proprie attività commerciali dovrà fare una serie di valutazioni rispetto ai rendimenti e al R.O.I. Diversa è invece l’ipotesi di chi è alla prima esperienza commerciale e dovrà fare attenzione ai training formativi, all’assistenza gestionale, ai rischi e le opportunità. Una volta stabilita l’attitudine alla vendita di un determinato servizio o prodotto bisognerà reperire il maggior numero di informazioni e visitare il maggior numero possibile di punti vendita aperti. Gli elementi chiave sono:
presentazione dell’azienda dei progetti di sviluppo, la storia dell’imprenditore, la sua filosofia, le esperienze specifiche sul franchising, i programmi sul futuro.
progetto completo di franchising, con descrizione dettagliata degli impegni degli apporti delle singole parti (esclusiva territoriale, diritti di entrata, ubicazione del punto vendita, superficie tipo etc.)Aspetti economici: ritorno dell’investimento tempi medi, flussi di cassa ed altro. Contratto di franchising redatto in forma scritta a norma della legge, elenco completo di tutti gli affiliati, con indirizzi, notizie sulle vendite sulla loro storia e andamento economico.

Che cosa si intende per franchising sinergico?

Il franchising è una formula distributiva che si basa sul concetto di sinergia, e la sinergia tra franchisor e franchisee è la base del successo di un’organizzazione in franchising. Sinergia è l’azione di due o più elementi che combinati producono un risultato maggiore rispetto alla loro semplice sommatoria. In altre parole è come se mettendo insieme due più due ottenessimo cinque invece di quattro, ricavando un beneficio ulteriore, in questo esempio pari a uno, altrimenti irrealizzabile. Tornando al franchising è facile comprendere quale siano i benefici addizionali per ciascuna delle parti coinvolte. Per capire i vantaggi dell’azienda affiliante basta provare a quantificare gli investimenti, le risorse e i tempi necessari per aprire e gestire direttamente una catena capillare di punti vendita.
I benefici per chi si affilia sono molteplici. Dopo aver scelto il settore nel quale intende operare, il futuro imprenditore ha davanti due strade. La prima è fare tutto da solo: dalla stesura del business plan all’identificazione e alla scelta dei fornitori, all’individuazione del locale, all’approvvigionamento, alle scelte in termini di marketing e pubblicità per lanciare l’attività.
L’altra è individuare, all’interno del settore prescelto, il franchisor che più si avvicina alla sua idea imprenditoriale e affiliarsi in franchising. L’imprenditore affiliato ha a disposizione, scegliendo questa strada, un attività già sperimentata, con un marchio riconosciuto, un know-how consolidato, prodotti, servizi, sistemi e strumenti operativi già perfezionati nonché il supporto di una struttura di professionisti per ogni tipo di consulenza e assistenza.
A fronte di tutto questo l’affiliato riconosce generalmente una fee d’ingresso o delle royalties sul fatturato o entrambi.
La sinergia che scaturisce dall'individuare un franchisor serio, che offre una valida opportunità di business, con un imprenditore motivato, determinato nel raggiungimento delle proprie aspirazioni attraverso il corretto utilizzo degli strumenti che gli vengono messi a disposizione dal franchisor, genera una serie di circoli virtuosi affascinanti, tipici del franchising e difficilmente possibili attraverso altre forme di distribuzione.
Come?
Di seguito cerchiamo di riassumerli schematicamente.
Un franchisor serio che offre una buona opportunità di business genera affiliati capaci. Affiliati capaci e motivati che sfruttano al meglio una buona opportunità di business generano clienti soddisfatti. I clienti soddisfatti generano altri clienti che si traducono per gli affiliati in fatturati consistenti. I fatturati consistenti degli affiliati si traducono in entrate considerevoli per il franchisor che ha il dovere di investirne una buona parte per migliorare l’opportunità di business messa a disposizione degli affiliati esistenti e potenziali.
Tutto questo genera ulteriori affiliati che oltre a consentire una copertura più capillare del territorio, aumentano la visibilità della rete e la sua forza contrattuale. Di conseguenza le opportunità di business possono essere ancora migliorate e il numero dei clienti cresce insieme con la loro soddisfazione, rimettendo nuovamente in moto il circolo virtuoso.
In definitiva, affinché tutto il sistema funzioni e possa continuare a funzionare correttamente sono tre gli elementi fondamentali: la serietà del franchisor; la qualità della formula imprenditoriale che questo mette a disposizione, migliorandola costantemente; la professionalità, la motivazione e l’impegno dei franchisee, che utilizzino strumenti e sistema operativi ricevuti secondo le modalità indicate e nel rispetto degli standard prefissati.

Mi da degli elementi per valutare velocemente le potenzialità?

Prima di aprire un negozio è importante verificare la predisposizione personale rispetto al settore merceologico e sincerarsi di avere il potenziale per fare l’investimento. Un’attenta valutazione passa per la verifica della capacità economica e dell’attitudine personale del candidato franchisee.

Il candidato verificherà personalmente o tramite proprio consulente le caratteristiche del franchisor, parlo dei format dei punti vendita dell’andamento degli affiliati in termini di performance economiche, dell’adempimento del franchisor in termini di bilancio, comunicazione, vitalità sul mercato, mi riferisco alle aperture dei punti vendita sviluppati sul territorio, nell'ultimo biennio.
E’ importante anche verificare le chiusure e le loro cause. Inoltre è indispensabile valutare il contratto proposto dal franchisor che deve essere allineato alla legge e alle disposizioni commerciali in materia. In genere le normative prevedono un’attenta valutazione prima dell’apertura di almeno un mese.

I punti su cui prestare attenzione sono:
1.Numero punti vendita – PILOTA (FLAGSHIP DIRETTI)
2.N° Affiliati
3.Indirizzi dei negozi
4.Anno di partenza Franchisor
5.Fatturati negozi diretti
6.Fatturati negozi affiliati
7.Piano di prefattibilità
8.Contratto con le principali caratteristiche
9.Parametri di investimento

Il nostro portale www.franchisingmanager.it permette tramite i nostri consulenti di fare un’attenta valutazione dei progetti presenti sul mercato e selezionare i migliori in termini di:
Marginalità assoluta
Innovazione della formula
Penetrazione e capacità di sviluppo

Cosa deve perseguire un'azienda che intende svilupparsi in franchising?

Nel caso in cui un’azienda consideri di scegliere il franchising come sistema per svilupparsi, questa deve, innanzitutto, valutare attentamente la sua redditività e solvibilità, il suo buon posizionamento sul mercato di riferimento e la sua possibilità di realizzare un progetto di franchising capace di raggiungere gli obiettivi attraverso l’apertura di punti vendita franchisee.
Tale progetto deve poggiarsi su un’attività commerciale di sicuro interesse, su un’accorta strategia di marketing ed una struttura organizzativa interna in grado di far adeguatamente fronte alla crescita della rete.
In mancanza di questi tre elementi indispensabili per cominciare è meglio non tentare di perseguire uno sviluppo attraverso il franchising.
Il potenziale franchisor o affiliante dovrà tenere presente che una rapida crescita della rete può comportare seri problemi organizzativi e dovrà pianificare attentamente l’apertura dei punti vendita in franchising.
Con una crescita ben cadenzata, lo sviluppo del suo marchio sul territorio comporterà un migliore posizionamento dei prodotti riguardo alla concorrenza oltre al rafforzamento del marchio stesso. Un’azienda di recente creazione non potrà scegliere il franchising come formula di sviluppo poiché le sarà necessario sviluppare prima, con l’assistenza di esperti del settore nella stesura del progetto di sviluppo, il know-how di gestione e di commercializzazione funzionale all’espansione del marchio.
Il potenziale franchisor, per assicurarsi il successo del suo marchio in franchising, dovrà contare su un prodotto innovativo rispetto alla concorrenza e su previsioni positive di crescita del mercato al quale appartengono i suoi prodotti, oltre ad avere un metodo gestionale ed amministrativo sufficientemente sperimentato e trasmissibile (il citato know-how).
Con questi elementi, il potenziale franchisor potrà attuare la prima fase del progetto in franchising attraverso l’elaborazione di un’analisi di fattibilità che consenta di confermare la validità del progetto stesso e la sua trasmissibilità ai franchisee.
Per effettuare questa analisi si deve ricorre ad una procedura mirata con la quale identificare i punti basilari che seguono per fornire la giusta informazione al potenziale franchisor perché lo stesso possa decidere se sviluppare o no il suo marchio in franchising.
Analisi di settore: si rende necessario conoscere i marchi della concorrenza, unitamente al loro volume d’affari ed il trend del settore.
Con quest’analisi il futuro franchisor potrà misurare il potenziale sviluppo del marchio nonché la reale situazione del mercato in cui intende espandersi. Bisognerà anche quantificare la popolazione minima richiesta per ogni punto vendita e il relativo numero di ipotetici clienti sufficienti a rendere il punto vendita redditizio. Queste informazioni serviranno anche per concedere l’esclusiva territoriale di zona e determinare il numero di punti vendita che si possono inserire in ogni territorio.
Marchio: è uno degli elementi essenziali di tutti i sistemi che si sviluppino attraverso il franchising, del quale a volte il neo-franchisor dimentica l’importanza determinante per il successo della rete.
Succede spesso che i neo-franchisor inizino con un marchio ancora in attesa di registrazione, sul quale non hanno neanche realizzato una ricerca di similitudine ed identità per poi ritrovarsi con altri marchi uguali, simili o comunque deboli; tutti elementi di sicura causa di seri problemi per la crescita della rete.
Ecco perché l’azienda deve essere titolare di un marchio registrato a livello comunitario, in grado di essere trasmesso con una licenza d’uso ai franchisee, registrazione che è necessaria fare anche per il dominio internet. Oggetto del franchising: bisogna definire chiaramente il tipo di offerta commerciale - prodotti o servizi - che si vuole sviluppare.
Se si tratta di un franchising di prodotti, è di somma importanza l’aspetto delle forniture dei medesimi: l’azienda deve studiare i canali e i modi di fornitura dei prodotti che dovranno vendere i franchisee, tenendo in debito conto se sono prodotti realizzati dalla medesima o da terzi.
Se si tratta di servizi, l’azienda dovrà definirli esattamente con le rispettive forme di prestazione. In entrambi i casi, con l’aiuto dell’analisi di settore, l’azienda dovrà essere consapevole della necessità di adattare l’offerta al mercato del franchisee per assicurarsi maggiori probabilità di successo.
Struttura aziendale: l’azienda deve poter contare su una struttura in grado di supportare la realizzazione della rete in franchising, struttura che è consigliabile sia all’interno della propria azienda per quanto riguarda il controllo della rete ed il rispetto degli obblighi contrattuali con i franchisee.
Il potenziale franchisor, che inizi lo sviluppo della rete senza un dipartimento franchising all’interno dell’azienda, andrà incontro a tutta una serie di obblighi contrattuali, che vanno dall’assistenza ai franchisee all’apertura di nuovi punti vendita ed al controllo della rete, ai quali gli sarà difficile far fronte.
E’, ancora una volta, dall’analisi di fattibilità dell’azienda che sarà possibile stabilire il grado di capacità della struttura aziendale di far fronte allo sviluppo della rete in franchising, con l’aiuto della definizione dei servizi di formazione ed assistenza che dovrà prestare ai franchisee.
Profilo franchisee o affiliato: rappresenta in astratto l’ideale gestore del punto vendita del marchio in franchising, ritratto professionale e finanziario più preciso possibile del franchisee giudicato più idoneo per gestire l’attività che l’azienda deve formulare. E’ utile ricordare che, posto che l’attività sia gestibile e redditizia, ciò non vuol dire che sia sempre facile trovare il franchisee giusto. Punto Pilota: nel caso in cui l’azienda disponga di punti di vendita diretti, lo studio dei medesimi servirà per definire al meglio la fattibilità della realizzazione della rete in franchising. Nel caso contrario, dovrà creare punti vendita pilota che le consentiranno di testare come e quando trasmettere il sistema ai franchisee. Tutta l’esperienza ricavata da questi sarà di vitale importanza per garantire le probabilità di successo del marchio in franchising.
Business Plan: il potenziale franchisor, una volta a completato la cognizione dell’attività in franchising che intende sviluppare e delle zone interessate per aprire punti vendita, avrà bisogno del business plan che consiste nell’analisi economica e finanziaria dell’attività stessa. Tale analisi fornirà informazioni relative alla redditività di un nuovo punto vendita per il futuro franchisee in ordine alle potenzialità del mercato; questa stessa informazione servirà all’azienda per verificare se è fattibile lo sviluppo attraverso il franchising del suo marchio e per adeguarsi all’eventuale crescita della rete.
Il potenziale franchisor, con tutti questi dati alla mano, potrà decidere a ragion veduta se è conveniente per lo sviluppo della sua attività creare una rete in franchising. Se intraprende la via del franchising, dovrà essere consapevole dei vantaggi e degli svantaggi che il sistema comporta.
Per quanto riguarda i vantaggi, il primo e più noto è nella possibilità di aprire nuovi canali di distribuzione dei suoi prodotti o servizi con risorse finanziarie e umane limitate: saranno, infatti, a carico dei franchisee tutti i problemi relativi all’apertura dei punti vendita dove saranno venduti i suoi prodotti o servizi. Con questo sistema l’azienda riesce a controllare al meglio la distribuzione del prodotto o servizio fino all’utente finale, oltre ad avere minori spese di gestione. Altri vantaggi derivano non solo dagli introiti ricavati dall’uso delle insegne e dalla vendita ai franchisee, ma dalle royalties e dalla pubblicità, altri ancora dalla specificità del rapporto di franchising. Il franchisor ed il franchisee sono due personalità giuridiche ed economiche distinte ed indipendenti, ognuno di loro assume le proprie responsabilità di fronte ai loro dipendenti con la conseguente riduzione dei rischi dei rapporti di lavoro e rispetto a tutti gli adempimenti di legge. Peraltro, anche le reti in franchising possono presentare degli svantaggi per il potenziale franchisor: il primo deriva dal fatto che non sarà lui in prima persona, ma il franchisee a gestire il punto vendita e quindi il potenziale franchisor non avrà il controllo totale sull’operato del franchisee.
Per ovviare a ciò nella misura del possibile, nella complessa regolamentazione del rapporto franchisor / franchisee, saranno il contratto di affiliazione e il manuale operativo della rete a garantire al franchisor quel controllo necessario a far sì che la rete funzioni con diligenza e senza spiacevoli sorprese. Esiste anche un altro aspetto svantaggioso per il potenziale franchisor, quello che deriva dell’inesperienza nella gestione di una rete in franchising, ecco perché è consigliabile la presenza di un esperto in materia di franchising di massima professionalità e fiducia che lo possa affiancare nello creazione e sviluppo della rete stessa. I consigli di un esperto possono far risparmiare spese e problemi al neo franchisor, spese e problemi che graveranno inevitabilmente nel bilancio finale al posto dei guadagni.
Dopo aver realizzato l’analisi di fattibilità ed aver calcolato tutti i pro e contro, l’azienda potrà decidere se sviluppare o meno il suo marchio in franchising. Nel caso decida per lo sviluppo in franchising, dovrà preparare la documentazione necessaria per poter agire in quella direzione con le garanzie opportune di una rete solida e competitiva. Quattro sono i tipi di documentazione necessaria per un progetto in franchising:
Materiale informativo
a) Questionario profilo franchisee: documento con le domande che serviranno ad individuare se il potenziale franchisee rispecchia il profilo delineato dal franchisor.
b) Dossier: il franchisor dovrà preparare questo dossier da consegnare al franchisee prima della sottoscrizione del contratto di franchising contenente ogni informazione relativa ai principali dati relativi al franchisor; i marchi utilizzati con gli estremi della relativa registrazione o della licenza concessa al franchisor da terzi; gli elementi caratterizzanti l’attività in franchising; l’elenco dei punti vendita diretti ed in franchising; un’ipotesi di bilancio previsionale fondata su esperienze di franchisee analoghi.
c) Brochure: documento utile alla introduzione dell’azienda nella ricerca franchisee. Serve da carta di presentazione del marchio interessato ad espandersi.
Contrattualistica: tutto il sistema del franchising deve basarsi su un contratto di franchising realizzato assolutamente a misura di quella attività commerciale e sull’esperienza del franchisor, (mai copiare un altro contratto o scaricarlo da internet). La sua importanza consiste nel fatto che esso costituisce la colonna portante del suo sistema esclusivo e dovrà, anche, rispettare la normativa comunitaria nonché quella nazionale in materia. Oltre al contratto di franchising, si rende a volte, necessario un pre-contratto o un contratto di opzione sempre realizzati nel rispetto della normativa vigente, nonché altri documenti contrattuali relativi alla titolarità del software ed alle forniture.
Manuale operativo: raccoglie e dettaglia il know-how di gestione e di commercializzazione del marchio in franchising. Il Manuale rappresenta l’elemento dinamico del sistema in quanto dovrà essere aggiornato secondo necessità dal franchisor e comunicato ai franchisee. Ogni manuale è, al pari del contratto, originale e rappresenta l’esperienza specifica del franchisor che deve essere trasmessa ai franchisee al fine di garantire la massima informazione per gestire i loro punti vendita. Con tale documento, il franchisee riceverà le informazioni su come esporre la merce, come comportarsi con il personale e con la clientela, come fare pubblicità locale, come gestire amministrativamente il punto vendita, come stabilire gli orari di apertura e chiusura, le modalità di fornitura, l’indicazione dei prezzi al pubblico, l’arredo, le caratteristiche relative all’immagine del marchio, ecc.
Formazione: l’aspetto formativo è di vitale importanza per il recepimento da parte del franchisee del know-how del franchisor. Pertanto, oltre alla consegna del manuale operativo, il franchisor dovrà fornire una prima formazione ai franchisee nonché, a seconda dell’attività commerciale, i successivi corsi di aggiornamento, quando necessari. L’aggiornamento formativo si può realizzare anche attraverso circolari, internet, ecc. senza costi di trasferta per ambedue le parti.
Non c’è dubbio che solo una buona formazione farà del franchisee un’imprenditore in grado di gestire al meglio il marchio concesso in franchising.
In conclusione, l’azienda interessata a svilupparsi in franchising dovrà tenere presente che, senza un analisi del mercato di riferimento del prodotto o servizio, la presenza di aspetti che la contraddistinguono, l'efficienza di un sistema di fornitura dei prodotti, testato per quanto concerne la logistica e la capacità di prestare assistenza continua ai franchisee, la scelta della formula franchising come mezzo di sviluppo è sconsigliabile.
Mi indica le 10 domande che lei farebbe ad un franchisor

Come si sceglie il franchisor più adatto?

Chi viene a contatto per la prima volta con pubblicazioni specialistiche o con manifestazioni dedicate al franchising ha spesso l’impressione di entrare in uno strano e abbagliante supermercato dove il prodotto offerto è un marchio e un sistema. Ciò che l’aspirante affiliato deve assolutamente evitare è di lasciarsi prendere dall’ansia del consumo, ovvero dalla voglia di comperare il primo progetto all’apparenza accattivante e di avviarsi trionfante alla cassa.
Il franchising non è una formula per la moltiplicazione del denaro, ma un sistema di collaborazione di affari che può essere applicato in diversi settori e da diversi soggetti economici con maggiore o minore efficacia. La constatazione che questo strumento in molti casi si sia dimostrato validissimo non garantisce affatto che chiunque lo utilizzi in veste di franchisor sia capace di ottenere buone cose per se e per i propri affiliati.
Io credo che sono molti i progetti franchising in circolazione ma pochi sono i sitemi franchising.
Molti fattori concorrono alla buona riuscita di un’iniziativa di franchising: alcuni sono comuni a qualsiasi progetto imprenditoriale, altri sono specifici di questo sistema.
È dunque necessario disporre di numerosi elementi informativi prima di avventurarsi nella scelta del proprio franchisor ideale nella vasta gamma di proposte nascenti o consolidate.
La selezione di un progetto vincente è il vero momento critico che l’imprenditore deve affrontare con lo stesso atteggiamento con il quale si definiscono le principali scelte strategiche d’avvio di una nuova impresa.
Firmare il primo contratto che capita tra le mani, soltanto perché si è attirati dalla “novità” o dall’originalità della proposta, è un errore che si può pagare molto caro e per molto tempo dalla durata tipica dei contratti è fra i 3 e i 10 anni. Il primo scoglio che va superato è quello della comparazione tra le varie offerte, scegliendo quelle iniziative sul mercato di riferimento che emergono per serietà, validità ed efficacia.
Questa valutazione è oggi complicata e semplificata al tempo stesso dal numero e dalla varietà di iniziative esistenti. Complicata, se si vuole considerare la maggiore necessità di documentazione e di informazione sulle alternative da comparare e all’opposto semplificata dalla possibilità di trovare quasi in ogni settore la proposta più adatta e più valida rispetto alle attese di ciascun potenziale affiliato, la maggior parte del lavoro può anche essere svolto tramite internet su portali specialistici.
Non è l’utilizzo del sistema franchising che crea un’iniziativa di successo, ma al contrario solo un’impresa vincente può utilizzare efficacemente questa formula. Soprattutto in passato, si sono attribuite alle “magiche” virtù del franchising performances che in realtà sono essenzialmente legate a specifiche qualità delle imprese, cioè a prodotti validi, organizzazioni efficienti, risorse umane eccellenti e progetti accuratamente sperimentati. Questi ed altri requisiti devono essere verificati attentamente dal potenziale affiliato attraverso un adeguato lavoro di ricerca sulla storia e sulla struttura aziendale, sulla solidità economica delle società proponenti i progetti di maggior interesse. Il lavoro informativo non può bastare a far maturare una scelta giudiziosa se non è accompagnato da una serena e attenta autoanalisi da parte dell’aspirante affiliato.
Chi si accosta al franchising con l’approccio del consumatore agli scaffali del supermercato si trova spesso deluso dalla “merce” frettolosamente acquistata.
Dopo aver identificato un bel marchio, un negozio attraente, un’azienda leader in un determinato settore, è necessario che il potenziale affiliato metta in relazione questi elementi con quelli attinenti al proprio profilo imprenditoriale.
La scelta deve tener conto degli interessi e delle attitudini a svolgere o a gestire l’attività, delle proprie capacità manageriali, delle risorse economiche a disposizione, della filosofia di lavoro propria e del franchisor, delle attese, degli obiettivi economici e personali che si vogliono perseguire. 
Chi “compra” un progetto frequentemente pensa che sia compito del franchisor farlo funzionare e che il proprio impegno si debba limitare a un iniziale esborso finanziario e a uno sporadico controllo di gestione. La realtà dimostra invece con puntuale frequenza che il rapporto di franchising dà i migliori risultati soprattutto quando il coinvolgimento dell’affiliato e la condivisione delle modalità proposte dal franchisor sono pieni e totali. Si deve investire in un progetto in franchising valutando attentamente quanto tempo, quanto denaro, quanto impegno personale si è in grado di mettere a disposizione per la sua riuscita. Ultimo elemento, ma non meno importante: il mercato. Il sistema franchising serve anche da ammortizzatore dei rischi dell’impatto sul mercato di una nuova iniziativa, ma se un determinato settore è in crisi, o una certa area geografica ha scarsa propensione al consumo di specifici beni o servizi, anche il migliore dei sistemi vedrà limitate le possibilità di successo. Non è un caso, per esempio, che l’offerta di progetti in franchising nel commercio di articoli per la persona abbia subito un rallentamento nella crescita in questi ultimi anni, come portato dalla flessione della domanda in questi particolari comparti distributivi. Al contrario, settori come quello del turismo, della cultura, delle attività legate al tempo libero, alla salute e alla sicurezza hanno visto fiorire diverse nuove proposte di franchising con prospettive di crescita. Il consiglio che posso darvi è quella di considerare il franchising non un qualcosa su cui investire ma qualcosa in cui lavorare in prima persona, considerando la situazione odierna sarà l’unica discriminante capace di farvi valutare in modo giusto.